—專訪金風(fēng)科技股份有限公司董事長武鋼

　　新疆達坂城風(fēng)電場的一面墻上，一幅20多年前創(chuàng)作的油畫至今仍會吸引參觀者駐足凝視：在綿延起伏的天山腳下，是成百上千臺風(fēng)力發(fā)電機；畫面的近景則是在廣袤沉寂的大漠上堅韌跋涉的13頭駱駝。它們既象征著達坂城風(fēng)場當時安裝的13臺風(fēng)機，也寓意金風(fēng)科技創(chuàng)業(yè)者們早期創(chuàng)業(yè)的艱辛和不屈的意志。

　　1989年，時任達坂城風(fēng)電場場長的武鋼和他的團隊，面對達坂城取之不盡的風(fēng)力資源，萌發(fā)了他們最初的創(chuàng)業(yè)夢想：在達坂城安裝成百上千臺的風(fēng)力發(fā)電機。

　　受益于國家鼓勵和扶持新能源的發(fā)展政策，20多年后，由武鋼和他的前輩們一起創(chuàng)建的金風(fēng)科技股份有限公司（以下簡稱“金風(fēng)科技”），已經(jīng)發(fā)展壯大成為中國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者。截止2010年底，金風(fēng)科技在全球安裝的風(fēng)力發(fā)電機組達8278臺，裝機容量累計9095.05兆瓦，這個數(shù)字遠超他們最初的夢想。

　　然而，在中國風(fēng)電高速發(fā)展的背后，產(chǎn)能過剩、并網(wǎng)困難、并網(wǎng)事故頻發(fā)等各種問題逐漸顯現(xiàn)。與此同時，國家緊縮的財政政策對于風(fēng)電項目的投資建設(shè)造成的沖擊也不容小覷。

　　一路飛奔的中國風(fēng)電終于開始放慢腳步，有人稱現(xiàn)在是中國風(fēng)電業(yè)的冬天。

　　從中國風(fēng)電業(yè)的剛剛起步，到艱難前行，到加速度快跑，直到今天的減速調(diào)整，金風(fēng)科技在其中的表現(xiàn)一直都非常搶眼。作為中國風(fēng)電業(yè)的代表，在每一次行業(yè)變速時，金風(fēng)科技是如何思考和部署自己的戰(zhàn)略、調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)的？在現(xiàn)在的行業(yè)冬天，金風(fēng)科技又將如何變通和應(yīng)對？未來的路金風(fēng)科技將何去何從？這是許多業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的問題。

　　夢想

　　TBR（《清華管理評論》）: 在金風(fēng)科技成立的時候，中國的風(fēng)電制造幾乎是零，金風(fēng)科技當初為什么會選擇風(fēng)電制造創(chuàng)業(yè)？

　　武鋼：選擇風(fēng)電和以后所做的一些選擇，都緣于金風(fēng)人關(guān)于新能源的三個夢想。

　　第一個夢想產(chǎn)生于我們的探索期。1989年，當我們幾經(jīng)挫折，終于在達坂城風(fēng)場成功安裝從丹麥Bonus公司引進的13臺風(fēng)機的時候，我們的夢想是有朝一日，能在達坂城安裝成百上千臺的風(fēng)機。現(xiàn)在看來，這一夢想早已實現(xiàn)。截止2010年年底，金風(fēng)累計裝機容量達9095.05兆瓦，裝機數(shù)量8278臺。

　　第二個夢想是要用中國人的雙手，制造出中國人自己的風(fēng)機。上世紀90年代的時候，國內(nèi)大部分風(fēng)機都依靠進口，設(shè)備造價和工程造價都非常高。那時候，人們對風(fēng)電用性本來就心存疑慮，如果成本再那么高的話，風(fēng)電的發(fā)展就會更加困難。要在中國做大風(fēng)電，一定要打破成本太高這一瓶頸。只有制造出中國人自己的風(fēng)機，并形成規(guī)模生產(chǎn)，風(fēng)電成本才有可能降下來。金風(fēng)在1997-2006年的創(chuàng)業(yè)期階段實現(xiàn)了這一夢想。

　　1997年，我們與德國Jacbos公司簽訂了失速型600kW風(fēng)機生產(chǎn)許可和技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同，我們的想法是通過對這些機組技術(shù)的消化、吸收和再開發(fā)，研制出中國人自己的新型風(fēng)機。1998年，金風(fēng)科技的前身——新疆科工貿(mào)有限公司正式成立。在前期技術(shù)積累的基礎(chǔ)上，我們承擔了國家科技部“九五”攻關(guān)項目——600kW風(fēng)機的研制，并獲得國家科技成果二等獎。同年，由金風(fēng)制造的首臺國產(chǎn)600kW風(fēng)機在達坂城風(fēng)場投入運行。

　　之后我們通過不斷地提高自身的研發(fā)能力，不斷地加強與產(chǎn)業(yè)鏈廠商之間的合作，提高了我們在技術(shù)研發(fā)、資源整合和系統(tǒng)集成方面的能力?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)形成了年產(chǎn)4000臺兆瓦級機組的產(chǎn)能。1.5兆瓦及2.5兆瓦直驅(qū)永磁機組得到市場的全面認可，風(fēng)機可利用率穩(wěn)定在98%以上，低電壓穿越測試也順利通過認證。1.5兆瓦低風(fēng)速、高海拔、沿海、低溫等系列機型都已經(jīng)順利投產(chǎn)和投運。

　　2011年對于金風(fēng)而言，是非常特殊、也非常有意義的一年。這一年，我們將以前取得的所有成績歸零，要開始探索我們的第三個夢想，那就是要讓中國風(fēng)機走向世界，利用五年時間把金風(fēng)科技打造成全面國際化的公司。

　　選擇

　　TBR: 在實現(xiàn)夢想的過程中，金風(fēng)科技遇到的最大困難和挑戰(zhàn)是什么？

　　武鋼：最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)有三個，也是我們發(fā)展中的三次重要選擇。第一個挑戰(zhàn)是，我們選擇了從風(fēng)場經(jīng)營到風(fēng)機制造，但我們到底能不能把風(fēng)力發(fā)電機造出來，在當時是一個巨大的挑戰(zhàn)。這也是當時國內(nèi)沒有人制造風(fēng)機的原因。

　　制造風(fēng)機需要資金支持。那個時候，國家的財政政策不像現(xiàn)在這樣開放，沒有創(chuàng)投也沒有風(fēng)投，銀行對風(fēng)電不太了解，對風(fēng)電項目的態(tài)度也不積極。剛開始我們尋求發(fā)展基金的時候，已經(jīng)有了一定的業(yè)績支撐，按照當時的業(yè)績，我們以每股3元多的價格賣給人家都沒人要。我們只好把自己的工資和全部積蓄拿出來，全部投入風(fēng)機開發(fā)和制造。雖然很多人都說我們那時候的做法像賭博似的，但當初我們對自己的定位還是比較客觀的，清楚自己的優(yōu)勢和局限性。到1998年，我們已經(jīng)掌握了風(fēng)機制造的核心技術(shù)，由于我們自己是風(fēng)電場出身，對市場也有一定程度的了解，因此對未來充滿信心，唯一欠缺的是零配件制造。

　　當時我們地處新疆，新疆的工業(yè)和制造技術(shù)都不發(fā)達，而我們又想做成風(fēng)機制造這件事，怎么辦？這又是一個巨大的挑戰(zhàn)。于是，我們就選擇了“抓兩頭、放中間”的啞鈴式商業(yè)模式。就是將關(guān)鍵技術(shù)和市場掌握在自己手上，中間零部件加工和制造交給其他零部件廠商協(xié)作完成，最后整機由金風(fēng)完成系統(tǒng)集成。采用這種模式，金風(fēng)得以快速進入風(fēng)電市場，并在早期實現(xiàn)了快速發(fā)展和成長。在后來的發(fā)展中，這種模式也使得我們能夠集中精力進行核心技術(shù)的研發(fā)和升級，我們的技術(shù)能力和產(chǎn)品升級能力一直處于業(yè)界領(lǐng)先水平。這種模式現(xiàn)在已經(jīng)得到人們的普遍認可，國內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)也在應(yīng)用這種模式。

　　第三個挑戰(zhàn)是我們對于直驅(qū)永磁技術(shù)的選擇。在1998-2004年之間，金風(fēng)的主要機型都是雙饋型風(fēng)機，包括我們承擔的國家863計劃“后續(xù)能源課題”中的兆瓦級風(fēng)機研制項目，也是基于雙饋技術(shù)的。而直驅(qū)永磁的電力電子發(fā)電技術(shù)在當時還不是太成熟，將雙饋技術(shù)調(diào)整為直驅(qū)永磁技術(shù)對我們當時而言，是一項非常困難的抉擇。以前傳統(tǒng)的做法都是跟隨國外技術(shù)，這次是要從零開始，來挑戰(zhàn)全球的領(lǐng)先技術(shù)，能不能成功？該不該選擇？這也是相當大的挑戰(zhàn)。但當我們了解到永磁技術(shù)的先進性和能夠為客戶帶來的價值之后，我們還是非常堅定地選擇了直驅(qū)永磁技術(shù)。

　　2004年，我們與德國Vensys開始聯(lián)合進行直驅(qū)永磁機組的研究與設(shè)計，2005年6月完成了1.2兆瓦直驅(qū)永磁樣機的研制。2007年我們斥資4億元人民幣，完成對德國Vensys公司70%股權(quán)的收購，成功將直驅(qū)永磁技術(shù)轉(zhuǎn)化成自己的核心技術(shù)優(yōu)勢。當時花4億元錢購買Vensys公司的股份，占了我們當年利潤的很大一部分，現(xiàn)在回過頭來想想，這樣的決策是正確的。

　　2011年2月份，我們因為直驅(qū)永磁技術(shù)被麻省理工學(xué)院評選為年度全球最具創(chuàng)新能力50強企業(yè)。在風(fēng)機行業(yè)，只有我們和西門子獲得了這一獎項，這也說明直驅(qū)永磁技術(shù)在風(fēng)電領(lǐng)域是領(lǐng)先的技術(shù)，未來將會成為一個主流趨勢。

　　戰(zhàn)略

　　TBR: 伴隨著金風(fēng)科技的夢想和選擇，你們做過哪些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整？

　　武鋼：我覺得金風(fēng)取得成功的一個經(jīng)驗就是，我們的公司一直都在比較好的戰(zhàn)略指導(dǎo)下往前走，基本上沒有出現(xiàn)過重大的戰(zhàn)略失誤。這體現(xiàn)在以下三個方面：

　　在技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方面，我們走的是從引進技術(shù)、聯(lián)合研發(fā)到自主開發(fā)這樣一個三部曲。剛開始時，通過技術(shù)引進與專業(yè)化相結(jié)合，我們邀請了一百多家零部件廠家進行風(fēng)機制造專業(yè)化協(xié)作，突破了風(fēng)機5大部件（葉片、齒輪箱、發(fā)電機、偏航、電控）國產(chǎn)化瓶頸，成功地將科研成果實現(xiàn)了市場化和產(chǎn)業(yè)化。在結(jié)識Vensys公司之后，我們開始通過聯(lián)合設(shè)計方式引進直驅(qū)永磁技術(shù)，在國內(nèi)率先開始直驅(qū)永磁新機型的研發(fā)。后來我們成功收購了Vensys公司70%的股份，擁有了自己的核心自主技術(shù)。在自主開發(fā)的過程中，我們通過資本運營非常巧妙地將德國技術(shù)和中國制造有機地結(jié)合起來。我們收購的Vensys公司雖然是德國一家很小的公司，但Vensys的背后，是德國強大的制造工業(yè)基礎(chǔ)。通過這個窗口，我們能夠進入到德國風(fēng)機制造業(yè)里面，獲得大量的風(fēng)機制造基礎(chǔ)信息，這對我們的成長進步起到非常大的促進作用。

　　在營銷戰(zhàn)略層面，我們提倡價值營銷。由于我們是風(fēng)電運營出身，我們非常理解客戶的需求，也非常重視客戶的需求，我們時刻都在關(guān)注市場需要什么。我一直要求金風(fēng)人要像狼一樣不停地嗅，不斷地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)一些新的價值來滿足客戶的需求。

　　價值營銷就是通過向客戶提供最有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，來創(chuàng)造新的價值優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。對直驅(qū)永磁技術(shù)的選擇就是我們價值營銷戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。直驅(qū)永磁技術(shù)與傳統(tǒng)風(fēng)機最大的區(qū)別是，永磁風(fēng)機去掉了齒輪箱。齒輪箱是一個高速旋轉(zhuǎn)的部件，它在空中不停轉(zhuǎn)動的轉(zhuǎn)速是1500轉(zhuǎn)以上，因此在運營過程中需要持續(xù)維護。而永磁風(fēng)機的設(shè)計理念是將風(fēng)機設(shè)計成空中免維護的產(chǎn)品，維護成本降低很多。同時直驅(qū)永磁風(fēng)機采用電力電子器件，只需要十幾、二十轉(zhuǎn)就可以同步發(fā)電，在風(fēng)速比較低的時候，永磁風(fēng)機的并網(wǎng)也能保持比較優(yōu)越的性能，因此風(fēng)機的利用率較高。

　　對于風(fēng)電場來說，并網(wǎng)性能穩(wěn)定，運行維護成本低，發(fā)電效率高，可靠性能好，這些都是永磁風(fēng)機的價值所在。盡管初期投資可能高一些，但從一臺風(fēng)機產(chǎn)品壽命周期的成本來算，永磁風(fēng)機的發(fā)電成本比其他風(fēng)機都要便宜。

　　我們一直倡導(dǎo)風(fēng)電是一個長跑項目，在風(fēng)機長達20-25年的使用壽命里，我們強調(diào)為用戶提供一個長期價值。因此我們特別強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，決不因為市場好而忽視安全和品質(zhì)。

　　現(xiàn)在國外的企業(yè)都更傾向于價值營銷。國外客戶在購買風(fēng)機的時候，先要做出投入產(chǎn)出模型，了解風(fēng)機的一次性投資成本是多少，后期的維護成本是多少，在運營的過程中，我要承擔多大的風(fēng)險，在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)我真正能獲得多大的收益。如果兩年之后修理費劇增，這個項目就失敗了。

　　金風(fēng)因為很早就同國外企業(yè)一起交流和學(xué)習(xí)，受國外一些經(jīng)營理念的影響比較深。我們現(xiàn)在與國內(nèi)客戶接觸和交流的時候，也會拿出一個模型，以及來自現(xiàn)場的數(shù)據(jù)，讓客戶與我們一起逐漸接受價值營銷的理念。

　　基于“發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶價值”的理念，在2007-2010年金風(fēng)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，我們開始實現(xiàn)由“風(fēng)電設(shè)備整機制造商”向“風(fēng)電整體解決方案提供商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出要成為全球領(lǐng)先的風(fēng)電整體解決方案提供商的戰(zhàn)略目標。這個目標意味著我們不僅要具備生產(chǎn)全球領(lǐng)先的整體風(fēng)機的能力，我們還要具備風(fēng)電前、中、后期的整體服務(wù)能力。如提供風(fēng)電場的前期風(fēng)資源測繪，風(fēng)電投資咨詢、項目建設(shè)；提供中期的風(fēng)電機組研發(fā)、設(shè)計和制造，風(fēng)電場投資和運營；提供后期的服務(wù)、運維等增值服務(wù)。為此，我們專門成立了北京天源科創(chuàng)風(fēng)電技術(shù)有限責任公司，作為獨立的機構(gòu)專事風(fēng)電服務(wù)業(yè)務(wù)，力求在風(fēng)機20-25年的產(chǎn)品壽命周期內(nèi)，能夠為客戶提供全方位的一站式解決方案服務(wù)，減少和避免客戶的運營風(fēng)險，為客戶的價值創(chuàng)造提供有力保障。

　　在對經(jīng)營領(lǐng)域的認識方面，我們也正在形成新的突破。我們出身風(fēng)電，但并不意味我們要固守風(fēng)電。風(fēng)電只是清潔能源的一種，隨著風(fēng)能和其他新能源的發(fā)展，未來風(fēng)能與其他新能源將會有更多的合作空間。風(fēng)能與其他新能源的合作，已經(jīng)納入為我們未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。目前，我們在風(fēng)光儲能，風(fēng)光互補，海水淡化等新能源領(lǐng)域已經(jīng)開始進行一些探索。在我們北京基地二期工程的建設(shè)中，我們有一個廠房房頂采用的就是太陽能，另外我們還會在二期工程中進行一個智能微網(wǎng)的項目。我們將在那里安裝一臺2.5兆瓦的風(fēng)機進行發(fā)電，另外還安裝了一個地源熱泵，加上太陽能，我們整體的廠區(qū)將會建設(shè)成新能源優(yōu)勢互補、充分利用的一個基地?，F(xiàn)在我們的一個副總裁帶領(lǐng)一個研發(fā)團隊，專門負責這些面向未來的新技術(shù)研發(fā)。

　　TBR: 第三次創(chuàng)業(yè)的國際化戰(zhàn)略，金風(fēng)科技將如何具體落實？是否有一個量化指標來衡量金風(fēng)科技的國際化目標？

　　武鋼：具體而言，我們將從四個維度來打造國際化：首先是技術(shù)和產(chǎn)品要實現(xiàn)國際化。第二是我們的人力資源要實現(xiàn)國際化。我們現(xiàn)在在美國、澳大利亞、德國、香港等國家和地區(qū)有多家子公司，金風(fēng)的人才機制和人力資源管理一定要國際化才能適合不同國家、地區(qū)分、子公司的發(fā)展需求。我們?nèi)肆Y源總監(jiān)是馬來西亞人，首席技術(shù)官是德國人，其他境外分、子公司的CEO基本都是本地化人才。我覺得只有實現(xiàn)了人力資源的國際化之后，才可能真正開拓好國際化的市場。第三個是市場要國際化。現(xiàn)在我們已經(jīng)有了一個全球化的市場布局，在美國、加拿大、澳大利亞、非洲、亞洲都開設(shè)了自己的公司，形成了一個非常系統(tǒng)的國際化市場策略。第四個維度是資本的國際化。資本國際化能為我們拓展海外市場注入強大的資金支持，在這方面，我們已經(jīng)與國家開發(fā)銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，并獲得60億美元的授信額度。

　　在打造國際化方面，我總是跟我的團隊強調(diào)，建立中國人的國際化公司，并不一定都是中國人的事情，而是要有能力將國外的研發(fā)資源整合起來，形成真正國際化的市場和技術(shù)。如何整合國際化資源？中國文化具有很強的兩面性，如果能夠?qū)⒅袊幕膬?yōu)勢充分發(fā)揮好，中國企業(yè)可以在國際上大有作為。但不好的一面是中國人的性格中有比較浮躁的一面，稍微取得一點成績就覺得自己很了不起，對別人都看不慣、不服氣。這一點在中國企業(yè)的全球化進程中非常危險。如果你太驕傲，別人會覺得你這個人有攻擊性，非常反感跟你進行交流，當然就談不上和人家的文化以及資源進行整合。

　　通過國際化提升自身的資源整合能力，將國外先進的技術(shù)資源拿來為我所用，再將這些創(chuàng)新的成果反饋到市場，這是我們國際化一個非常重要的目標。

　　我經(jīng)常跟我們公司的博士、碩士、MBA，以及在西門子、GE等公司工作過的員工說，我們中國人要想將來在世界上有一席之地，首先必須承認我們和西方制造業(yè)方面的差距。只有承認了這個差距，你才可能虛心地去向別人學(xué)習(xí)，才可能改善，才可能迎頭趕上。如果你現(xiàn)在沒有這個意識，將來的差距只可能越來越大。

　　另外，在國際化的進程中，我們一定要理解并尊重國外的文化。國外的很多人也是帶著感情去從事自己的事業(yè)的。比如德國人從事制造，他就是發(fā)自內(nèi)心地喜歡制造這個行業(yè)。我們在完成對德國Vensys公司的收購之后，我問Vensys公司的人，你們最大的夢想是什么？他告訴我，他們是一家風(fēng)電發(fā)電機設(shè)計研究院，但是從來沒能造出一臺屬于自己的發(fā)電機，他們最大的夢想是用自己的雙手制造出自己的發(fā)電機。后來，我們花了大概不到半年的時間，在德國建造了一個工廠，把工廠租給他們使用，這一點讓他們非常感動。我們收購了Vensys，卻幫助Vensys人實現(xiàn)了他們的夢想。

　　從2008年收購Vensys以來，Vensys的成長性一直很好，每年幾乎都能實現(xiàn)100%的業(yè)績增長，即使在金融危機期間也是如此，2011年的凈利潤可能會達到2億元人民幣。我們收購Vensys的時候，他們總共才40多人，現(xiàn)在發(fā)展到了200多人。

　　所以我認為，衡量一個收購兼并是否成功，首先要考量的是，收購之后這個企業(yè)是成長了還是衰退了。

　　我們國際化的目標是希望到2015年之前，來自國際的收入能達到公司總收入的30%。因為我們在國外的公司現(xiàn)在都已經(jīng)實現(xiàn)了本地化的人才和管理，比如德國的CEO是德國人、美國的CEO是美國人、澳大利亞的CEO是澳大利亞人、我們國際部副總裁是美國籍的臺灣人。如果能將質(zhì)量和研發(fā)把控好，我非常有信心實現(xiàn)我們的國際化目標。

　　反思

　　TBR: 現(xiàn)在風(fēng)電發(fā)展進入了一個調(diào)整期，您如何看待目前的行業(yè)發(fā)展局勢？

　　武鋼：2011年風(fēng)電行業(yè)開始有一些波動，不像以前增長得那么快了。其中一個原因是風(fēng)電與電網(wǎng)發(fā)展速度不匹配，國家要適當調(diào)控風(fēng)電的發(fā)展步伐。另外與國家緊縮的財政政策也有關(guān)系，財政一縮緊，風(fēng)電項目的投資就受到很大影響。這兩者對我們的沖擊都很大。

　　不過，我覺得現(xiàn)在這種形勢對我們來說也挺好。一個企業(yè)不可能10年、20年都發(fā)展得那么火熱，在適當?shù)臅r候，需要有一個冷卻的時刻。高速的成長和擴張，很容易在公司內(nèi)部滋生一些浮躁的、驕傲自大的情緒，大家或多或少都會有些松懈。現(xiàn)在突然一下子降溫了，我覺得非常好，能夠讓大家冷靜下來思考。

　　金風(fēng)科技在過去之所以能夠取得一些成績，成就自己的夢想，主要得益于我們兩位非常優(yōu)秀的老領(lǐng)導(dǎo)——王文啟和于午銘的精神傳承，他們給金風(fēng)留下了“敢為天下先”和“按照市場價值規(guī)律辦事”的企業(yè)基因，這兩種基因現(xiàn)在已經(jīng)固化成金風(fēng)的企業(yè)理念。

　　王文啟是中國風(fēng)電業(yè)叱咤風(fēng)云的一個人物。那時候，人們都認為利用風(fēng)力發(fā)電簡直是天方夜譚，根本不可能實現(xiàn)，但他卻最終建成了達坂城風(fēng)電場。他最大的特點是善于在前人沒有先例的困難條件下，解放思想，敢為天下先。

　　于午銘與王文啟最大的反差是，他能夠特別細心地去研究市場規(guī)律，他一再提醒公司、提醒我們管理層，要按照市場經(jīng)濟的價值規(guī)律來做事情，這樣的企業(yè)才能走得更遠、更好。

　　我本人的特點是能夠充分整合團隊的力量，在公司形成一個民主團結(jié)的氛圍，讓團隊中的每一位管理者和員工最大限度地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。維持一個穩(wěn)定的管理團隊和創(chuàng)業(yè)團隊，對金風(fēng)而言至關(guān)重要。

　　從外部環(huán)境來看，金風(fēng)科技能夠成就風(fēng)電夢想還是要歸功于國家的戰(zhàn)略。最近十幾年來，我國政府重視科技發(fā)展，鼓勵科技創(chuàng)新的戰(zhàn)略，使得科技工作者的待遇和收入不斷提高，在這樣的氛圍和土壤中，像金風(fēng)科技這種以科技為中心的企業(yè)得以留住人才，形成一個非常穩(wěn)定的科研團隊和創(chuàng)業(yè)團隊。

　　另一個是國家鼓勵再生能源的政策給我們創(chuàng)造了一個非常好的平臺。從科技部到國家發(fā)改委，從原來的經(jīng)貿(mào)委到現(xiàn)在的國家能源局，都為金風(fēng)科技的成長壯大創(chuàng)造了非常好的環(huán)境。

　　在行業(yè)高速發(fā)展的時候，人們?nèi)菀赘≡?，對于改革的認同感不會那么強?，F(xiàn)在環(huán)境變化了，我們?nèi)绻腴_展一項改良、推行一次改革，基本上公司上下都能認同，因為大家都知道不改不行，不改就可能生存都是問題。

　　我現(xiàn)在經(jīng)常跟我的員工們說，金風(fēng)科技是苦孩子出身，在行業(yè)冷下來的時候，正好也可以讓我們自己冷靜下來思考。我們要將以前取得的成績都歸零，繼續(xù)保持過去艱苦創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)，苦練內(nèi)功，把握未來的發(fā)展方向和發(fā)展機遇。

　　如何苦練內(nèi)功？我們明確了要從十個方面著手。比如，在制造上，面對現(xiàn)在的價格戰(zhàn)，我們一定要有非常強的成本控制能力；在研發(fā)上，不僅要將成果研發(fā)出來，還要如期研發(fā)出來；從商業(yè)模式而言，要不斷地研究客戶需求，不斷開發(fā)出新的價值來滿足客戶新的需求。這些都是非常核心的基礎(chǔ)，是公司核心競爭力非常重要的組成部分。

　　TBR: 與金風(fēng)科技剛開始進入風(fēng)電行業(yè)形勢不同，現(xiàn)在風(fēng)電制造的競爭非常激烈、競爭對手非常多。您對當前的市場競爭如何看待？對金風(fēng)科技的發(fā)展前景有什么預(yù)期？

　　武鋼：近幾年市場的競爭非常激烈，對金風(fēng)而言其實也是一個好事。這幾年來，中國風(fēng)電行業(yè)持續(xù)升溫，價格戰(zhàn)也持續(xù)升溫，風(fēng)電設(shè)備制造商的利潤空間不斷被壓縮。面對復(fù)雜的市場環(huán)境，金風(fēng)采取了很多積極有效的對策，比如加速產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變營銷觀念，拓展市場空間，加強成本控制等。所以，雖然目前市場上的競爭對手已經(jīng)達到7、80家之多，但金風(fēng)從來沒有停止過發(fā)展，我們的規(guī)模恰恰是在這樣激烈的競爭中，從原來的2、30億發(fā)展到現(xiàn)在的100多億的。所以競爭對我們不是一件壞事，它可以讓我們的管理更加集約化，讓我們的研發(fā)速度更快，讓我們的員工成長速度更快。

　　過去金風(fēng)異軍突起走在前面，有什么事情都需要我們一家公司扛著?，F(xiàn)在風(fēng)電已經(jīng)形成了一個年產(chǎn)值達幾千億的產(chǎn)業(yè)大軍，產(chǎn)業(yè)做到那么大，國家才有理由給行業(yè)出臺一些發(fā)展政策。從這方面來講，我也覺得有競爭絕對是一件好事。

　　從長遠發(fā)展的角度來看，我們給自己提出的目標是五年之內(nèi)進入全球前三甲。能不能進入前三甲不僅僅是銷售規(guī)模這么簡單的事，也要看整體實力能不能達到這個水平和目標。我認為達到這個目標的主要挑戰(zhàn)還是來自與跨國公司之間的差距，比如技術(shù)創(chuàng)新方面的能力，國際化市場方面的能力，國際化公司管理方面的能力，國際化人力資源方面的能力等等。

　　風(fēng)電是一個只有40年歷史的年輕行業(yè)，也是一個高風(fēng)險行業(yè)，行業(yè)與企業(yè)的發(fā)展是項長跑運動，靠的是耐力與實力。所以首先我們一定要承認與跨國公司之間還存在的差距，苦練內(nèi)功，努力縮小在研發(fā)以及國際化管理方面的差距，全方位提升公司的整體實力，打造一個穩(wěn)定、團結(jié)、肯思考、擅創(chuàng)新、有活力、有沖勁的公司團隊。

　　金風(fēng)下一步的發(fā)展重點主要面向六大戰(zhàn)略：持續(xù)的自主創(chuàng)新；大力開拓海外市場；發(fā)展壯大投資業(yè)務(wù)；優(yōu)化利用全球資源；拓展風(fēng)電服務(wù)業(yè)務(wù)；全方向的公司軟實力建設(shè)等等。

　　近幾年來，我們非常重視公司軟實力的建設(shè)。我理解的軟實力是要加強公司內(nèi)部管理，沉淀和優(yōu)化企業(yè)文化，進行公司文化的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、公共關(guān)系的創(chuàng)新。

　　一直以來，我們在行業(yè)中都倡導(dǎo)一種新的生活、工作方式，讓人們通過我們的努力來感受生活的美好和激情，從而也能激發(fā)他們的工作動力。

　　比如，我們每年會在新疆和北京兩地舉辦一次運動會，邀請產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)商和客戶一起參加我們的活動。每年我們會在新疆和北京兩地，為員工舉辦大型的集體婚禮，公司為這些新人提供很多服務(wù)，如婚禮籌備，照結(jié)婚照?；槎Y當天，我們還會邀請新人的親人到現(xiàn)場為他們祝福、慶賀。我們每年會花很多錢舉辦送文藝下現(xiàn)場活動，我們的文藝團隊帶著音樂和文藝下現(xiàn)場，去慰問項目現(xiàn)場的一線客服人員。公司設(shè)有一個專門的文體部來負責組織這些活動。

　　你可以看到，在我們的北京一期基地，建有足球場、籃球場、網(wǎng)球場、攀巖設(shè)施等，在北京二期基地培訓(xùn)中心，建有小型劇場、室內(nèi)籃球場、羽毛球場、游泳館、健身館、咖啡廳等等，我們希望在工作之余，能為員工提供一個良好的休閑、娛樂的場所。也希望通過這些努力，能夠讓我們的員工感受到來自公司的人文關(guān)懷，體會工作的幸福感，體現(xiàn)他們作為金風(fēng)人的企業(yè)價值和社會價值。

　　武鋼：金風(fēng)科技股份有限公司董事長