除了硅谷的經典模式，在具體產業(yè)和制度環(huán)境下的不同創(chuàng)業(yè)路徑還有“支柱企業(yè)”、吸引諸多人進行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”及“本地英雄”等。

　　一般來說，決策者之所以沒有制定更好的創(chuàng)業(yè)政策，最主要的原因就是沒有意識到創(chuàng)業(yè)的道路不止一條，選擇哪條道路要依本地的具體情況而定。

　　硅谷的成功為世人矚目，以致于幾乎每個地方都堅決地要追隨硅谷的腳步。但是，這種方法通常并不奏效。因為對大部分地區(qū)來說，硅谷模式中所必須的一些或全部因素幾乎都不具備。

　　在“經典的”硅谷高科技創(chuàng)業(yè)模式中，大學或政府支持的實驗室的研究成果在種子資本或風險資本的幫助下，實現(xiàn)了研發(fā)成果產業(yè)化。這種模式在有些地方確實起作用，比如美國的波士頓和英國的劍橋。但總的來說，它只有在具備世界一流大學或政府研究機構的地方才能成功， 而這樣的地方少之又少。即便一個地區(qū)存在著頂尖的研究機構，也不能保證會出現(xiàn)商業(yè)集群?？赡苓€需要周邊有金融中心，因為早期投資者通常比較喜歡投資距離自己較近的公司。另外，這個模式也需要學術界和商界之間的合作文化，而這一文化通常很難培養(yǎng)。

　　由于經典創(chuàng)業(yè)模式取得的收獲大又廣為人知，因此，決策者在制定有關本地或具體產業(yè)的決策時，一般都會想到這個模式，結果，在根本不具備條件的地區(qū)，經常出現(xiàn)盲目發(fā)展軟件、生物技術或ICT等集群的做法。

　　摩立特集團在為決策者提供咨詢服務以及在進行有關區(qū)域經濟研究的過程中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)有很多種模式和不同過程，其中，我們特別總結出在具體產業(yè)和制度環(huán)境下的四種不同創(chuàng)業(yè)模式。經典模式是其中一種，而其他三種模式通常不具備頂尖院校這一條件，主要依賴“支柱企業(yè)”anchor firms、吸引諸多人進行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”systemic events以及“本地英雄”local heroes等因素。

　　在支柱企業(yè)模式中，新企業(yè)或者是現(xiàn)有企業(yè)分拆而成，或者是那些有經驗的員工發(fā)現(xiàn)商機并決定通過自己創(chuàng)業(yè)去把握這一機會。新企業(yè)和支柱企業(yè)之間的關系通常是共生的而不是競爭性的，后者通常是前者的第一個客戶或融資來源。這就說明了為什么這種模式可以推動創(chuàng)業(yè)集群的產生而不是使創(chuàng)業(yè)者和前雇主處于對立地位，或被迫遠走他鄉(xiāng)。

　　從邏輯上講，支柱企業(yè)模式比經典模式的適用地域更廣，因為成功的大企業(yè)比一流的研究型大學多得多。以沙特西北部紅海邊上的Tabuk為例，這里有三家大企業(yè)，但沒有任何研究性大學或機構。在Tabuk要想推廣經典的創(chuàng)業(yè)模式很難，因為基本的條件幾乎都不具備。而推廣支柱企業(yè)模式則更為可能，因為可以從那里的大企業(yè)中分拆出新企業(yè)。

　　支柱企業(yè)模式可能是適用性最廣的模式之一，特別是在發(fā)展中國家。幾乎每個國家都有一些能夠形成未來創(chuàng)業(yè)集群的大型私有企業(yè)或國有企業(yè)。此外，摩立特創(chuàng)業(yè)對標調查的結果也顯示，大企業(yè)和較小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間的協(xié)作潛力還沒有被充分開發(fā)。當被要求評估“成熟企業(yè)通常與新企業(yè)和成長型企業(yè)一起對研發(fā)成果進行產業(yè)化”這一項時，僅有18％的美國受訪者表示同意。其他國家的情況也差不多。因此，決策者在吸引大企業(yè)、制定鼓勵分拆和大小企業(yè)協(xié)作的激勵措施方面需要發(fā)揮重要職能。

　　事件驅動型的創(chuàng)業(yè)發(fā)生在有大的產業(yè)或經濟事件導致大量人口失業(yè)的情況下，這部分人口面臨著離開該領域或者自己創(chuàng)業(yè)的抉擇。當一個地方突然出現(xiàn)了大量有經驗的、熟練的勞動力時，創(chuàng)辦企業(yè)也更加可行。

　　冷戰(zhàn)結束后在圣迭戈發(fā)生的事情就是這樣。當時，大量在軍用通訊技術方面的專業(yè)人才進入市場，從而誕生了高通等一批非常成功的企業(yè)。在1997年亞洲金融危機以后，這一模式在韓國也發(fā)揮了作用，當時韓國的一些大企業(yè)進行了大規(guī)模裁員。盡管我們可能還需要進一步的證據，但目前來看，大事件似乎確實大大地推動了創(chuàng)業(yè)。事實上，裁員成為推動管理人才離開大財團、進入市場的一個推動因素。[page]

　　事件驅動型創(chuàng)業(yè)還有一個例子，就是哥倫比亞特區(qū)，當?shù)卣粩噙M行機構精簡也使新企業(yè)越來越多。在這種模式中，推動創(chuàng)業(yè)的事件可以很大，發(fā)生在國家層面，也可以是比較小的微觀經濟事件。大事件方面，一個突出的例子是以色列。該國的高科技行業(yè)處于世界領先地位主要得益于下列兩個因素：首先， 對一個自然資源極其有限的國家來說，發(fā)展以知識為基礎的經濟是唯一的選擇；其次，上世紀九十年代將近100萬猶太人從前蘇聯(lián)移民到以色列，其中很多人具有良好的科學和工程背景。另一方面，較小型事件可以在不需要大量國家資源的情況下掀起創(chuàng)業(yè)潮。例如，那些被迫把工廠遷到海外的企業(yè)可以與當?shù)氐臎Q策者一道，為他們的工人和管理人員培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)機會。

　　最后一種創(chuàng)業(yè)模式是“本地英雄”模式。在這種情況下，一個本地的創(chuàng)業(yè)者最初創(chuàng)立了一個小企業(yè)，最后做的很大甚至走向國際，從而為本地其他創(chuàng)業(yè)者提供了創(chuàng)業(yè)機會。美國Medtronic就是這樣一個例子。這家于1949年由明尼阿波利斯一名工程師創(chuàng)辦的企業(yè)最先發(fā)明了植入式心臟起搏器，它不僅成為該領域的全球領先企業(yè)，也帶動了周邊很多醫(yī)療器械和服務公司的創(chuàng)立。加上州政府和明尼蘇達大學的大力協(xié)助，該地區(qū)現(xiàn)在已經擁有美國最大的醫(yī)療設備產業(yè)集群。根據定義，本地英雄模式所需要的超凡個人非常難得。因此，這種模式是最少采用的模式，是在沒有其他替代方案，或者在偏遠地區(qū)以及其他缺少支柱企業(yè)或大學等因素的情況下才采取的。不過，盡管本地英雄鳳毛麟角，政府也可以主動挖掘那些優(yōu)秀的本地創(chuàng)業(yè)者，為他們提供支持，使他們成為本地的創(chuàng)業(yè)榜樣。

　　地方發(fā)展機構、國家投資機構以及其他決策者經常犯的一個最大錯誤就是推廣了錯誤的創(chuàng)業(yè)模式。媒體經常報導的少數(shù)幾個成功的高科技中心讓他們目眩神迷，不管本地的條件怎么樣，他們都希望能夠模仿這些高科技中心。而對于大多數(shù)地區(qū)，特別是那些發(fā)展中國家，其他一些模式反而更容易成功。只有對環(huán)境進行了準確評估才能知道哪種路線最為合適。

　　這四種模式不是彼此孤立存在的，在有些地區(qū)也是彼此重疊相互作用的。例如，在硅谷，惠普和英特爾等從小企業(yè)發(fā)展出來的大公司，現(xiàn)在正逐漸發(fā)揮著支柱企業(yè)的重要作用。在發(fā)展中國家，有些較為成功的軟件和高科技孵化園也努力與支柱企業(yè)建立聯(lián)系，從而繞開經典模式中缺少的重要組成部分——風險資本。他們與企業(yè)會面，了解他們在應對市場需求時所面臨的具體挑戰(zhàn)，然后開展相關的研究工作。

　　這四種模式既不是孤立存在的，也不是全部包括的。創(chuàng)業(yè)是一個差異性很強的現(xiàn)象，如果進一步研究我們很可能還會發(fā)現(xiàn)新的模式。不過， 要想發(fā)展系統(tǒng)性的、可持續(xù)的創(chuàng)業(yè)活動，以上幾種模式就代表了大多數(shù)情況。

　　除了硅谷的經典模式，在具體產業(yè)和制度環(huán)境下的不同創(chuàng)業(yè)路徑還有“支柱企業(yè)”、吸引諸多人進行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”及“本地英雄”等。

　　一般來說，決策者之所以沒有制定更好的創(chuàng)業(yè)政策，最主要的原因就是沒有意識到創(chuàng)業(yè)的道路不止一條，選擇哪條道路要依本地的具體情況而定。

　　硅谷的成功為世人矚目，以致于幾乎每個地方都堅決地要追隨硅谷的腳步。但是，這種方法通常并不奏效。因為對大部分地區(qū)來說，硅谷模式中所必須的一些或全部因素幾乎都不具備。[page]

　　在“經典的”硅谷高科技創(chuàng)業(yè)模式中，大學或政府支持的實驗室的研究成果在種子資本或風險資本的幫助下，實現(xiàn)了研發(fā)成果產業(yè)化。這種模式在有些地方確實起作用，比如美國的波士頓和英國的劍橋。但總的來說，它只有在具備世界一流大學或政府研究機構的地方才能成功， 而這樣的地方少之又少。即便一個地區(qū)存在著頂尖的研究機構，也不能保證會出現(xiàn)商業(yè)集群?？赡苓€需要周邊有金融中心，因為早期投資者通常比較喜歡投資距離自己較近的公司。另外，這個模式也需要學術界和商界之間的合作文化，而這一文化通常很難培養(yǎng)。

　　由于經典創(chuàng)業(yè)模式取得的收獲大又廣為人知，因此，決策者在制定有關本地或具體產業(yè)的決策時，一般都會想到這個模式，結果，在根本不具備條件的地區(qū)，經常出現(xiàn)盲目發(fā)展軟件、生物技術或ICT等集群的做法。

　　摩立特集團在為決策者提供咨詢服務以及在進行有關區(qū)域經濟研究的過程中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)有很多種模式和不同過程，其中，我們特別總結出在具體產業(yè)和制度環(huán)境下的四種不同創(chuàng)業(yè)模式。經典模式是其中一種，而其他三種模式通常不具備頂尖院校這一條件，主要依賴“支柱企業(yè)”anchor firms、吸引諸多人進行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”systemic events以及“本地英雄”local heroes等因素。

　　在支柱企業(yè)模式中，新企業(yè)或者是現(xiàn)有企業(yè)分拆而成，或者是那些有經驗的員工發(fā)現(xiàn)商機并決定通過自己創(chuàng)業(yè)去把握這一機會。新企業(yè)和支柱企業(yè)之間的關系通常是共生的而不是競爭性的，后者通常是前者的第一個客戶或融資來源。這就說明了為什么這種模式可以推動創(chuàng)業(yè)集群的產生而不是使創(chuàng)業(yè)者和前雇主處于對立地位，或被迫遠走他鄉(xiāng)。

　　從邏輯上講，支柱企業(yè)模式比經典模式的適用地域更廣，因為成功的大企業(yè)比一流的研究型大學多得多。以沙特西北部紅海邊上的Tabuk為例，這里有三家大企業(yè)，但沒有任何研究性大學或機構。在Tabuk要想推廣經典的創(chuàng)業(yè)模式很難，因為基本的條件幾乎都不具備。而推廣支柱企業(yè)模式則更為可能，因為可以從那里的大企業(yè)中分拆出新企業(yè)。

　　支柱企業(yè)模式可能是適用性最廣的模式之一，特別是在發(fā)展中國家。幾乎每個國家都有一些能夠形成未來創(chuàng)業(yè)集群的大型私有企業(yè)或國有企業(yè)。此外，摩立特創(chuàng)業(yè)對標調查的結果也顯示，大企業(yè)和較小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間的協(xié)作潛力還沒有被充分開發(fā)。當被要求評估“成熟企業(yè)通常與新企業(yè)和成長型企業(yè)一起對研發(fā)成果進行產業(yè)化”這一項時，僅有18％的美國受訪者表示同意。其他國家的情況也差不多。因此，決策者在吸引大企業(yè)、制定鼓勵分拆和大小企業(yè)協(xié)作的激勵措施方面需要發(fā)揮重要職能。

　　事件驅動型的創(chuàng)業(yè)發(fā)生在有大的產業(yè)或經濟事件導致大量人口失業(yè)的情況下，這部分人口面臨著離開該領域或者自己創(chuàng)業(yè)的抉擇。當一個地方突然出現(xiàn)了大量有經驗的、熟練的勞動力時，創(chuàng)辦企業(yè)也更加可行。

　　冷戰(zhàn)結束后在圣迭戈發(fā)生的事情就是這樣。當時，大量在軍用通訊技術方面的專業(yè)人才進入市場，從而誕生了高通等一批非常成功的企業(yè)。在1997年亞洲金融危機以后，這一模式在韓國也發(fā)揮了作用，當時韓國的一些大企業(yè)進行了大規(guī)模裁員。盡管我們可能還需要進一步的證據，但目前來看，大事件似乎確實大大地推動了創(chuàng)業(yè)。事實上，裁員成為推動管理人才離開大財團、進入市場的一個推動因素。

　　事件驅動型創(chuàng)業(yè)還有一個例子，就是哥倫比亞特區(qū)，當?shù)卣粩噙M行機構精簡也使新企業(yè)越來越多。在這種模式中，推動創(chuàng)業(yè)的事件可以很大，發(fā)生在國家層面，也可以是比較小的微觀經濟事件。大事件方面，一個突出的例子是以色列。該國的高科技行業(yè)處于世界領先地位主要得益于下列兩個因素：首先， 對一個自然資源極其有限的國家來說，發(fā)展以知識為基礎的經濟是唯一的選擇；其次，上世紀九十年代將近100萬猶太人從前蘇聯(lián)移民到以色列，其中很多人具有良好的科學和工程背景。另一方面，較小型事件可以在不需要大量國家資源的情況下掀起創(chuàng)業(yè)潮。例如，那些被迫把工廠遷到海外的企業(yè)可以與當?shù)氐臎Q策者一道，為他們的工人和管理人員培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)機會。

　　最后一種創(chuàng)業(yè)模式是“本地英雄”模式。在這種情況下，一個本地的創(chuàng)業(yè)者最初創(chuàng)立了一個小企業(yè)，最后做的很大甚至走向國際，從而為本地其他創(chuàng)業(yè)者提供了創(chuàng)業(yè)機會。美國Medtronic就是這樣一個例子。這家于1949年由明尼阿波利斯一名工程師創(chuàng)辦的企業(yè)最先發(fā)明了植入式心臟起搏器，它不僅成為該領域的全球領先企業(yè)，也帶動了周邊很多醫(yī)療器械和服務公司的創(chuàng)立。加上州政府和明尼蘇達大學的大力協(xié)助，該地區(qū)現(xiàn)在已經擁有美國最大的醫(yī)療設備產業(yè)集群。根據定義，本地英雄模式所需要的超凡個人非常難得。因此，這種模式是最少采用的模式，是在沒有其他替代方案，或者在偏遠地區(qū)以及其他缺少支柱企業(yè)或大學等因素的情況下才采取的。不過，盡管本地英雄鳳毛麟角，政府也可以主動挖掘那些優(yōu)秀的本地創(chuàng)業(yè)者，為他們提供支持，使他們成為本地的創(chuàng)業(yè)榜樣。

　　地方發(fā)展機構、國家投資機構以及其他決策者經常犯的一個最大錯誤就是推廣了錯誤的創(chuàng)業(yè)模式。媒體經常報導的少數(shù)幾個成功的高科技中心讓他們目眩神迷，不管本地的條件怎么樣，他們都希望能夠模仿這些高科技中心。而對于大多數(shù)地區(qū)，特別是那些發(fā)展中國家，其他一些模式反而更容易成功。只有對環(huán)境進行了準確評估才能知道哪種路線最為合適。[page]

　　這四種模式不是彼此孤立存在的，在有些地區(qū)也是彼此重疊相互作用的。例如，在硅谷，惠普和英特爾等從小企業(yè)發(fā)展出來的大公司，現(xiàn)在正逐漸發(fā)揮著支柱企業(yè)的重要作用。在發(fā)展中國家，有些較為成功的軟件和高科技孵化園也努力與支柱企業(yè)建立聯(lián)系，從而繞開經典模式中缺少的重要組成部分——風險資本。他們與企業(yè)會面，了解他們在應對市場需求時所面臨的具體挑戰(zhàn)，然后開展相關的研究工作。

　　這四種模式既不是孤立存在的，也不是全部包括的。創(chuàng)業(yè)是一個差異性很強的現(xiàn)象，如果進一步研究我們很可能還會發(fā)現(xiàn)新的模式。不過， 要想發(fā)展系統(tǒng)性的、可持續(xù)的創(chuàng)業(yè)活動，以上幾種模式就代表了大多數(shù)情況。

　　創(chuàng)業(yè)模式： 有代表性的一些地區(qū)

　　經典模式：硅谷，美國

　　Route 128，波士頓，美國

　　劍橋，英格蘭

　　支柱企業(yè)型：

　　研發(fā)三角地，北卡羅來納— 該地區(qū)從上世紀60年代開始吸引IBM、阿爾卡特、GE、巴斯夫和Union Carbide等大企業(yè)，經過一段時間的發(fā)展以及當?shù)卮髮W的重要影響，這些企業(yè)中陸續(xù)拆分出一些小企業(yè)，也吸引了其他大企業(yè)，從而創(chuàng)造了一個有競爭力的集群。

　　溫哥華，加拿大－1990年，視頻游戲商Electronic Arts在當?shù)厥召徚艘患倚」竞笤跍馗缛A開設分公司。該市相對于灣區(qū)便宜的成本以及大量電影和電視方面的創(chuàng)意人才使EA的業(yè)務迅速擴大，并帶動了當?shù)匦缕髽I(yè)的發(fā)展以及電子媒體集群的形成。

　　事件驅動型：

　　哥倫比亞特區(qū)－政府精簡機構以及指定外包鼓勵了熟練工人進入私營行業(yè)。該區(qū)以及與其相鄰的北弗吉尼亞地區(qū)創(chuàng)業(yè)數(shù)量激增。

　　韓國－1997年的金融危機導致大企業(yè)大量裁員，迫使很多管理人員自己創(chuàng)業(yè)。

　　以色列－自然資源的缺乏促使以色列采取了以知識為基礎的經濟發(fā)展戰(zhàn)略。政府投資推動了高科技產業(yè)的崛起，90年代來自前蘇聯(lián)的科學家和工程師又掀起了以色列的二次發(fā)展浪潮。

　　本地英雄型：

　　明尼阿波利斯－Earl Bakken于1949年創(chuàng)立了Medtronic.該公司發(fā)明了第一個心臟起搏器，最終成為全球最大的醫(yī)療技術公司， 并帶動了圍繞該產業(yè)的小企業(yè)集群。

　　西雅圖－1975年，比爾蓋茨在新墨西哥的Albuquerque創(chuàng)辦了微軟公司，那里有他第一個也是唯一的客戶。1979年，他把公司搬到了西雅圖地區(qū)，成為當?shù)刈钪匾闹е髽I(yè)。之前William Boeing離開其家族經營的木頭業(yè)務，于1916年進入飛機設計行業(yè)之后，帶動了當?shù)睾娇占旱陌l(fā)展。

　　班加羅爾－1966年，Azim Premji在父親去世后繼承了Wipro， 當時這家有數(shù)十年歷史的家族企業(yè)主要生產菜油。到了90年代，Premji 將公司轉型為硬件生產商，繼而成為IT服務提供商。1981年，N.R. Narayana Murthy和六個同事一起創(chuàng)辦了Infosys.在Infosys和Wipro的共同作用下，班加羅爾成為全球最有活力的IT和商業(yè)外包集群之一。

　　在每個創(chuàng)業(yè)模式中，所需要的人、財和知識資產都有不同來源，需要的政府支持方式也各不相同。

　　在事件驅動型創(chuàng)業(yè)模式中，大量人口離開自己習慣的職業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，因此，孵育機制將扮演重要角色。孵育機制除了可以為創(chuàng)業(yè)者提供辦公空間和設備等基本資源以外，還可以形成一個有共同想法的社團。而在支柱企業(yè)模式中，孵化機制并不是很重要，因為母公司從某種意義上來說早已行使了這一職能。重要的是為人們提供更有力的創(chuàng)業(yè)激勵措施。這不僅因為基本生活對大企業(yè)員工來說不是激勵，也因為大企業(yè)的文化不大可能鼓勵員工自主創(chuàng)新。決策者在鼓勵創(chuàng)業(yè)方面可能發(fā)揮的主要作用。

　　經典模式通過建立適當?shù)募夹g轉讓流程，確保研發(fā)成果商業(yè)化。為學術成果的產業(yè)化提供激勵措施。由于研究機構通常傾向于鼓勵教學和發(fā)表文章，而不是尋找商機，因此，通常需要與研究機構進行聯(lián)系、接觸和談判。向那些可能缺乏管理經驗的研究人員提供有關基礎商業(yè)技能的培訓，或者向他們提供必要的咨詢服務。

　　支柱企業(yè)模式尋找和招募支柱企業(yè)。這不僅僅指大企業(yè)，也包括那些愿意與小企業(yè)合作或允許員工尋求分拆機會的企業(yè)。鼓勵分拆，以及支柱企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者之間的協(xié)作。[page]

　　事件驅動型模式盡早預測到可能發(fā)生的事件，確定該事件會向市場釋放哪些技能，創(chuàng)辦新企業(yè)可能需要哪些類型的協(xié)助。制定激勵措施，傳授商業(yè)技能，提供其他形式的支持，使創(chuàng)業(yè)更容易。

　　本地英雄模式通過搭建網絡發(fā)現(xiàn)和鼓勵本地創(chuàng)業(yè)者。圍繞那些對本地很重要的挑戰(zhàn)和機遇舉辦創(chuàng)業(yè)競賽，為最有前途的項目提供初始資金。

　　總的來說，創(chuàng)業(yè)需要四個基本元素：金錢、創(chuàng)意、商業(yè)才能和動力。我們在下表中總結了在各種模式中，創(chuàng)意、資金、商業(yè)才能和動力的來源，以及為了解決最可能發(fā)生的問題，決策者可能必須扮演哪些角色。

　　在經典模式中，創(chuàng)意來自大學或政府的研究機構，資金（一旦該體系開始運行）來自天使投資、種子投資和風險資本。商業(yè)才能和動力在這種模式下是個比較嚴峻的問題，至少等到有足夠多成功的創(chuàng)業(yè)榜樣時，研究人員和大學才會相信創(chuàng)業(yè)的價值，也才能吸引到經營企業(yè)所必須的管理人員和商業(yè)服務提供商。

　　在支柱企業(yè)模式中，創(chuàng)意和商業(yè)才能都是在企業(yè)內部產生的。這是關鍵優(yōu)勢：創(chuàng)意往往早已被市場檢驗，創(chuàng)業(yè)者也是有經營經驗的商業(yè)人才。初始資本經常來自支柱企業(yè)，同時支柱企業(yè)也可能是新企業(yè)的第一個客戶。這個模式中主要的問題是動力，因為可能成為創(chuàng)業(yè)者的人必須放棄此前工作所帶來的安全、醫(yī)療和其他福利，換來的是自己創(chuàng)業(yè)不可避免的風險。

　　事件驅動型模式在某些方面來說可能是最具挑戰(zhàn)性的模式，因為既沒有創(chuàng)意也沒有商業(yè)才能和資金。但在很多情況下，事件驅動型的創(chuàng)業(yè)者已經具備了創(chuàng)意，并在他們被迫離開的企業(yè)或研究機構中獲得了管理才能。最重要的是，事件本身提供了所有創(chuàng)業(yè)因素中最關鍵的一個——強大的動力。

　　在本地英雄模式中，創(chuàng)業(yè)者提供了想法和動力，但不一定具備商業(yè)才能。因為一旦企業(yè)開始穩(wěn)步增長，創(chuàng)業(yè)者不一定能夠成為優(yōu)秀的管理人員。不管怎樣，創(chuàng)造力和推動力往往會彌補缺失的管理能力。資金也許是要解決的主要問題，因為即使是很有潛力的創(chuàng)業(yè)者通常也要依靠家人或朋友資助才能創(chuàng)業(yè)。