歐萊雅中國(guó)區(qū)總裁蓋保羅：百年基業(yè)靠本真

　　2009年，是歐萊雅集團(tuán)成立100周年?；鶚I(yè)何以常青？百年老店何以能在每一次危機(jī)過(guò)后，都變得更強(qiáng)大？做為歐萊雅中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，我的感悟是：回歸本真（Back to basic）方能長(zhǎng)久，裸泳者必定出局！

　　中國(guó)改革開(kāi)放30年，經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。市場(chǎng)快速擴(kuò)容，有些公司即使做得很不好，即使不是很尊重消費(fèi)者，依然能獲得生存。經(jīng)濟(jì)下滑期，情況不一樣了。要求每個(gè)公司都必須做得更好，不合格就要被淘汰；要求每個(gè)員工都做得更好，工作機(jī)會(huì)不再受之坦然。投資大師巴菲特說(shuō)：只有退潮了，才知道誰(shuí)在裸泳。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，那些做得不好的裸泳者，定會(huì)被客戶拋棄！

　　過(guò)去8年，不管“非典”危局，還是2008年金融海嘯，歐萊雅中國(guó)始終保持超過(guò)兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。任何成功或者是任何失敗，原因都不是單純的，我們能走到今天，是因?yàn)樽プ×似髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的本真：

　　第一，擁有持續(xù)的創(chuàng)新能力。前提是有經(jīng)費(fèi)保障，歐萊雅集團(tuán)每年投入銷(xiāo)售額的3.3％用于研發(fā)和創(chuàng)新，這看似不大，但2008年集團(tuán)研發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)5.8億歐元，而行業(yè)平均僅為1.5％～2％.歐萊雅集團(tuán)每年要更新20％的產(chǎn)品，大約有500件專(zhuān)利誕生。十幾年來(lái)，我們真的是見(jiàn)證了中國(guó)消費(fèi)者的一路變遷。

　　第二，要很好地培養(yǎng)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。對(duì)人力資本，我們?cè)敢鈴恼衅复髮W(xué)生起步，花10至20年的時(shí)間培養(yǎng)一批忠誠(chéng)的中高層骨干。在中國(guó)，盡管有一些員工因?yàn)榉N種原因離開(kāi)，但更多的留了下來(lái)，當(dāng)中有高層管理、中高層管理，都是從中國(guó)最基層的員工培養(yǎng)起來(lái)。我們?cè)谖C(jī)中，照樣給員工分發(fā)紅利，利潤(rùn)分享數(shù)額不一定很大，但這給員工傳遞的信息非常重要，并且能激發(fā)他們像對(duì)待自家生意一樣，盡心盡責(zé)。

　　第三，對(duì)消費(fèi)者重視到無(wú)以復(fù)加的地步。對(duì)消費(fèi)者研究，我們建立了一整套流程：傾聽(tīng)需求—實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)—產(chǎn)品測(cè)試—最終上市。我們的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)人還會(huì)親自到一線，到消費(fèi)者家中，去觀察其產(chǎn)品使用過(guò)程。對(duì)于我們而言，上市一個(gè)不是比現(xiàn)有產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更好的產(chǎn)品是沒(méi)有意義的，是對(duì)資源的浪費(fèi)。相反，我們看到，有些“裸泳者”卻往往存在僥幸心理，把不完善的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這種企業(yè)在危機(jī)時(shí)候，會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

　　第四，遵守法律，注重環(huán)保和社會(huì)責(zé)任。危機(jī)時(shí)刻，有企業(yè)可能會(huì)覺(jué)得，為了生存，這些方面可以放松一些。但對(duì)一個(gè)有志于基業(yè)常青的公司來(lái)說(shuō)，忽視這三方面，或者試圖投機(jī)取巧，無(wú)疑是災(zāi)難性的。這往往導(dǎo)致，為蠅頭小利，為短期利益，毀壞了公司良好的外部生存環(huán)境。

　　很多人反復(fù)問(wèn)我歐萊雅逆勢(shì)領(lǐng)跑的根本原因，說(shuō)起來(lái)都沒(méi)有什么新奇特的噱頭，靠的是基本功。實(shí)際上，不論是酷暑還是嚴(yán)冬，練好四大基本功，就不容易被擊垮。危機(jī)時(shí)刻，基本功不扎實(shí)的對(duì)手紛紛倒下，你的機(jī)會(huì)就來(lái)了。

　　偉大的公司，往往崛起于危機(jī)之中！偉大的事業(yè)，往往成就于谷底！