金融危機(jī)席卷全球，這場(chǎng)由次貸引發(fā)的危機(jī)促使全世界重新思考現(xiàn)代公司治理的模式和未來(lái)的變革方向

　　淡馬錫的成功經(jīng)驗(yàn)為中國(guó)搞好國(guó)有企業(yè)增強(qiáng)了信心，也為國(guó)有企業(yè)公司治理的思路提供了重要借鑒。然而，金融危機(jī)對(duì)淡馬錫產(chǎn)生了怎樣的沖擊？這種沖擊是否會(huì)改變我們以往對(duì)淡馬錫治理模式的印象？帶著這些問(wèn)題，我們采訪了近期出訪過(guò)新加坡的兩位專(zhuān)家：國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)辦公室副主任秦永法和上海國(guó)際金融學(xué)院院長(zhǎng)陸紅軍。

　　《董事會(huì)》：在全球性金融危機(jī)的背景下，此次出訪淡馬錫有什么特別的感覺(jué)和體會(huì)？

　　陸紅軍：淡馬錫是新加坡的國(guó)企，他們對(duì)金融投資方面一直是比較謹(jǐn)慎的。作為國(guó)有企業(yè)，他們的投資原則就是，投資回報(bào)要高，投資成本要低，并且要找一個(gè)最合理的界限?？赡芤?yàn)樾录悠聡?guó)家小，沒(méi)有資源，所以他們對(duì)很多事情都算得比較精，比較注意投資的“度”，對(duì)外開(kāi)放也是講究一個(gè)“度”。如1990年我?guī)б粋€(gè)上海金融業(yè)代表團(tuán)去新加坡考察國(guó)際金融中心時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)外資銀行的開(kāi)放設(shè)置了三種類(lèi)型，有全面開(kāi)放、部分開(kāi)放和限制開(kāi)放。引進(jìn)開(kāi)放的時(shí)候是這樣，現(xiàn)在他們?cè)谳敵鲑Y本時(shí)對(duì)于不同的要素市場(chǎng)也有不一樣的定價(jià)體系。這點(diǎn)是值得我們國(guó)資國(guó)企學(xué)習(xí)的。相比較之下，我們有些國(guó)有企業(yè)就比較粗放，在投資方面出手大、追求大，對(duì)控制成本與風(fēng)險(xiǎn)不夠精算，這點(diǎn)是要非常小心的。國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)是屬于國(guó)家也是屬于人民的，也是來(lái)之不易的，哪怕家業(yè)再大、經(jīng)濟(jì)規(guī)模再大，如果沒(méi)有一個(gè)精細(xì)的定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制，金融危機(jī)中恐怕要碰到一些挫折，哪怕這次碰不上，下次也會(huì)碰上。

　　《董事會(huì)》：淡馬錫旗下的國(guó)有企業(yè)是否受到金融風(fēng)暴的沖擊？哪些行業(yè)受影響的程度最深？

　　秦永法：不可能沒(méi)有影響。主要是看金融危機(jī)發(fā)生后董事會(huì)需要干什么，如何應(yīng)對(duì)，如何加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。我感到淡馬錫及其淡聯(lián)企業(yè)在公司治理方面做的比較到位，風(fēng)險(xiǎn)控制體系比較健全，對(duì)金融風(fēng)暴能夠及時(shí)覺(jué)察、及時(shí)反應(yīng)。如新加坡航空公司停飛了個(gè)別航線，減少了一些班次，但不以犧牲對(duì)顧客的服務(wù)為代價(jià)。

　　陸紅軍：有影響。淡馬錫投了美林的股份。美林在去年第一輪投資已經(jīng)出問(wèn)題了，但淡馬錫企業(yè)在一年以前簽約的時(shí)候，就設(shè)置了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償條款，一旦美林的股價(jià)發(fā)生變化，美林就要給予補(bǔ)償。次貸危機(jī)來(lái)了以后，根據(jù)協(xié)議的這一條款，淡聯(lián)企業(yè)就減少了損失。

　　《董事會(huì)》：金融危機(jī)在一定程度上是由金融公司的治理問(wèn)題引發(fā)的，金融危機(jī)發(fā)生后，淡馬錫的公司治理理念和董事會(huì)運(yùn)作模式有沒(méi)有什么變化？

　　秦永法：應(yīng)該說(shuō)金融危機(jī)是由于誠(chéng)信、監(jiān)管和金融公司的治理出了問(wèn)題。我一直認(rèn)為，公司治理的完善能夠減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，即使發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)也有應(yīng)對(duì)預(yù)案以降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，但是不可能完全杜絕風(fēng)險(xiǎn)，不可能說(shuō)有了完善的公司治理以后，這個(gè)企業(yè)就能長(zhǎng)生不老，像雷曼兄弟也就是100多年的歷史。淡馬錫公司董事會(huì)運(yùn)作的這套體系還是很完善的，除了有制度這個(gè)“硬件”，大家絕對(duì)不會(huì)越過(guò)制度行事；還有很多理念、操守等“軟件”，比如說(shuō)董事之間以及董事與經(jīng)理層的溝通、董事的責(zé)任感等，淡聯(lián)企業(yè)的董事長(zhǎng)絕大多數(shù)是由外部董事?lián)蔚?，他們都有自己的產(chǎn)業(yè)、事業(yè)，但是每年能有一半以上的時(shí)間投入到公司，這與他們所獲取的董事報(bào)酬是不能匹配的。

　　陸紅軍：淡馬錫在公司治理方面，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制還是比較好的。我發(fā)現(xiàn)從控股公司到下面的子公司，董事會(huì)所屬專(zhuān)門(mén)委員會(huì)比較多的建立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。比如，嘉德置業(yè)是新加坡最大的房地產(chǎn)企業(yè)，有七個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，這是我見(jiàn)過(guò)的董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)最多的一家。其中包括審計(jì)委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、投資委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，這四個(gè)委員會(huì)都是與金融財(cái)務(wù)管理相關(guān)的。嘉德置業(yè)的房地產(chǎn)金融架構(gòu)中，設(shè)有信托基金、私募基金，投資全球。他們對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)做一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是沒(méi)有決策權(quán)的，但對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)做一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告為各項(xiàng)目提供決策依據(jù)。在我所了解的全球化治理中，作為國(guó)有企業(yè)的淡馬錫董事會(huì)，其公司治理是做得比較到位的。另外經(jīng)營(yíng)層在運(yùn)作方面也有他們的調(diào)查、對(duì)項(xiàng)目的判斷，董事會(huì)是通過(guò)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)和董事會(huì)的決策機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)的。

　　《董事會(huì)》：是不是說(shuō)他們實(shí)際上還是做得很好的，理念上也不會(huì)有大的變化？

　　秦永法：金融危機(jī)的發(fā)生是很多原因?qū)е碌?，公司治理也不夠完善，但是不能否認(rèn)或懷疑公司治理的作用。前面已經(jīng)談過(guò)，完善的公司治理，有利于抵御這次風(fēng)險(xiǎn)，降低金融危機(jī)帶來(lái)的影響。

　　陸紅軍：話也不能這么說(shuō)。因?yàn)檫@次危機(jī)非常特殊，而且史無(wú)前例，一般人都沒(méi)料到。你說(shuō)新加坡沒(méi)有受到危機(jī)也不可能，但是我相信他們的這種決策機(jī)制會(huì)把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，在恢復(fù)經(jīng)濟(jì)方面也會(huì)比較快一些。

　　《董事會(huì)》：從此次淡馬錫的訪問(wèn)中有沒(méi)有獲得更為清晰或者新的借鑒思路？

　　秦永法：關(guān)鍵問(wèn)題是，制度的建立和運(yùn)作是建立在一套系統(tǒng)的東西之上的，很多方面的因素都會(huì)影響到公司治理的有效性，影響到公司治理的模式及相關(guān)制度安排。我們到新加坡考察交流，學(xué)習(xí)借鑒淡馬錫在公司治理方面的經(jīng)驗(yàn)，是因?yàn)樗麄冞@套東西搞的確實(shí)很好、運(yùn)作很有效；我認(rèn)為我們不是在抄淡馬錫，不是要把它的做法全部搬到中國(guó)過(guò)來(lái)，而是一種親身的體驗(yàn)，是一種理念上的感受和提升。同時(shí)，我們也在學(xué)習(xí)和借鑒其他國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，目的是根據(jù)我們的實(shí)際情況，研究建立符合國(guó)情的國(guó)有企業(yè)公司治理。淡馬錫實(shí)地考察和交流回來(lái)后，很多人講，把到淡馬錫考察交流活動(dòng)復(fù)制到國(guó)內(nèi)舉辦，不會(huì)有這樣的感受和體驗(yàn)，都認(rèn)為感觸很深、收獲很大。借這個(gè)機(jī)會(huì)，作為活動(dòng)具體組織者之一，我個(gè)人也要感謝淡馬錫，這種交流研討我們已經(jīng)舉辦了9期，他們做了大量的工作，組織很認(rèn)真、很周密，內(nèi)容很豐富，不但介紹做法、經(jīng)驗(yàn)，也介紹失誤的案例，沒(méi)有保留。

　　陸紅軍：中國(guó)和新加坡的國(guó)情不一樣，社會(huì)制度也不一樣，但是不管什么樣的國(guó)情，不管什么樣的制度，公司治理對(duì)于國(guó)家的未來(lái)發(fā)展會(huì)越來(lái)越重要。因?yàn)榭茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的全球化已使全球發(fā)展失去平衡。在考察中我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常大的變化，就是大家對(duì)于公司治理更加小心了。從某種意義上說(shuō)，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)包括十年以前的亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)實(shí)際上都是由于公司治理和董事會(huì)的決策、董事會(huì)制度的不規(guī)范造成的。美國(guó)的五大投行，都有整套的治理制度，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層里面的專(zhuān)業(yè)人士不少，他們了解金融管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，理應(yīng)知道哪些環(huán)節(jié)做下去會(huì)出問(wèn)題。董事們包括董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事、外部董事對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)該做出一個(gè)明智的判斷。董事會(huì)應(yīng)該駕馭風(fēng)險(xiǎn)與貪婪，這始終是董事會(huì)最大的挑戰(zhàn)。這次危機(jī)和包括以前每次的金融危機(jī)，實(shí)際上都可以從公司治理、尤其是董事會(huì)治理中找出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)。

　　另外，這次金融危機(jī)對(duì)中國(guó)企業(yè)一個(gè)重要的教訓(xùn)是，提醒我們國(guó)有企業(yè)將來(lái)在經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，不僅要控制本企業(yè)本行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，還要建立一個(gè)整體性的預(yù)警機(jī)制?，F(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)往往是整體的、全球性、系統(tǒng)性的，流動(dòng)性容易發(fā)生變異。我們的中央企業(yè)又要發(fā)展又要防止風(fēng)險(xiǎn)，考驗(yàn)是很?chē)?yán)峻的，治理是很復(fù)雜的。所以我建議，今后中央企業(yè)的董事會(huì)公司治理除了要控制本行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、本項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)之外，還要考慮現(xiàn)行金融架構(gòu)下全球性的風(fēng)險(xiǎn)，也就是對(duì)于未來(lái)的金融體系、貨幣體系、監(jiān)管體系都要非常關(guān)注。因此，中國(guó)的國(guó)有資產(chǎn)與國(guó)有企業(yè)體系，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)帶有整體性的一種投融資預(yù)警監(jiān)管體系。像淡馬錫是非常淡出的，它不會(huì)去控制每一個(gè)企業(yè)的具體決策，這是每一個(gè)企業(yè)董事會(huì)的事情。但是淡馬錫對(duì)于整個(gè)企業(yè)和整個(gè)行業(yè)，在很多宏觀的大的原則方面，尤其包括對(duì)領(lǐng)袖人才的培養(yǎng)，非常舍得下功夫，也非常到位。

　　《董事會(huì)》：您覺(jué)得我們國(guó)家繼續(xù)推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)工作的難點(diǎn)在哪里？還存在哪些在短期內(nèi)比較難以突破的地方？

　　秦永法：影響公司治理的因素是多方面的，文化、傳統(tǒng)、市場(chǎng)、誠(chéng)信體系等都會(huì)影響公司治理的效果和完善公司治理的進(jìn)展，因?yàn)橥晟乒局卫硎且粋€(gè)系統(tǒng)，需要協(xié)同和配套。目前，中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)取得了明顯的成效，是成功的，比原來(lái)的“一把手”體制要好的多，建立協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的機(jī)制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的規(guī)律，國(guó)有企業(yè)也不例外。但不可否認(rèn)，試點(diǎn)中還存在一些問(wèn)題，不然就不用試點(diǎn)了。比如說(shuō)，優(yōu)秀董事人才比較缺乏；另外一個(gè)是我們理念上的問(wèn)題，分權(quán)制衡不同于長(zhǎng)期的“一把手負(fù)責(zé)制”，認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)需要一個(gè)過(guò)程，機(jī)制的建立和完善更不是一兩天的問(wèn)題；還有董事會(huì)建設(shè)如何與發(fā)揮黨組織的政治核心作用、加強(qiáng)企業(yè)民主管理有效地結(jié)合起來(lái)，把國(guó)有企業(yè)的政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是中國(guó)特色，也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)公司治理的優(yōu)勢(shì)，需要在實(shí)踐中大膽探索。

　　陸紅軍：我國(guó)中央企業(yè)的改革和治理，尤其是董事會(huì)制度的改革是非常有突破意義的，也是非常成功的。尤其是董事會(huì)治理強(qiáng)調(diào)了引進(jìn)外部董事的機(jī)制，這是個(gè)關(guān)鍵性的突破。隨著董事會(huì)改革的深化，外部董事的作用將不斷發(fā)揮出來(lái)。最近中組部和國(guó)資委在第一次將央企高管的選聘與管理權(quán)交給董事會(huì)的同時(shí)，也提出了對(duì)董事會(huì)的評(píng)價(jià)制度，這是國(guó)有企業(yè)公司治理的又一個(gè)關(guān)鍵性突破。央企作為我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的脊梁，相當(dāng)于一個(gè)家庭中的長(zhǎng)子，實(shí)際上已經(jīng)擔(dān)負(fù)起我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展的歷史重任。我相信中國(guó)的國(guó)資與國(guó)企能完成這一系列改革，包括經(jīng)受住這次全球金融危機(jī)的考驗(yàn)。