在2009年2月的哈佛商業(yè)評論領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型特輯中刊登了馬克·范布倫（Mark E. Van Buren）托德·薩弗斯通（Todd Safferstone）的一篇文章《速贏的悖論》。他們指出，高效的新領(lǐng)導(dǎo)有一個顯著特點——非常關(guān)注結(jié)果。他們中的大多數(shù)人都設(shè)法取得了“速贏”（quick win），即上任后不久便對企業(yè)的成功做出了不同以往的顯著貢獻(xiàn)。

　　他們列舉了一些速贏的陷阱，但他們又指出，“對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，速贏壓力永遠(yuǎn)不會消失，也不應(yīng)該消失。”他們給出的解決辦法是從“個人速贏”轉(zhuǎn)向“集體速贏”。

　　速贏的陷阱有五：

　　陷阱一：過分關(guān)注細(xì)節(jié)

　　為了快速摘得勝果，新領(lǐng)導(dǎo)往往試圖把新工作的某一部分做得格外漂亮?？墒?，由于他全神貫注于這一目標(biāo)，結(jié)果忽略了更廣泛的職責(zé)。

　　陷阱二：不能虛心接受批評

　　新領(lǐng)導(dǎo)可能會因為先前崗位上的成功而自視甚高，把所有的批評都視為對自己的挑釁，甚至要想方設(shè)法打擊報復(fù)。缺乏應(yīng)對批評的能力，意味著這位領(lǐng)導(dǎo)很難彌補(bǔ)自己的弱項，至少是要花更長的時間才能取得進(jìn)步。

　　陷阱三：以威服人

　　新官上任之初，看到自己的才干得到了組織的承認(rèn)，也確信了自己在組織當(dāng)中的上升勢頭，春風(fēng)得意之余，不免對周圍的人表現(xiàn)出一副咄咄逼人之態(tài)。

　　陷阱四：匆忙下結(jié)論

　　一些希望速贏的領(lǐng)導(dǎo)者，總是一上任就迫不及待地開始實施自己的新方案。他們這樣做讓周圍人覺得，新領(lǐng)導(dǎo)是帶著既定方案而來，其他人無法參與方案的設(shè)計。

　　陷阱五：對下屬管理過細(xì)

　　新領(lǐng)導(dǎo)常犯的一個錯誤是，過多地干預(yù)下屬工作，沒有給下屬充分的信任。他們不愿意花時間幫助下屬認(rèn)清總體目標(biāo)，同時又擔(dān)心下屬的決定和行動會與總體目標(biāo)不符，結(jié)果陷入了主觀臆測和事必躬親的誤區(qū)。

　　避開速贏陷阱的方式是“集體速贏”：

　　“優(yōu)秀的新領(lǐng)導(dǎo)為什么能避開上述陷阱，成功度過轉(zhuǎn)型期，并取得了速贏？答案在于他們擁有出色的變革管理技能，追求“集體速贏”，而不是“個人速贏”。他們認(rèn)識到速贏的意義不在于為自己的個人業(yè)績加分，而在于今后管理團(tuán)隊的方式。

　　他們在追求速贏的過程中對直接下屬的強(qiáng)項、弱點、動機(jī)和抱負(fù)有了更深入的了解，掌握了構(gòu)筑建設(shè)性團(tuán)隊關(guān)系的訣竅，也更加清楚自己將來可能面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。作為新領(lǐng)導(dǎo)，他們希望帶來新氣象，但他們同時深知，在自己履新之際，他們新接手的團(tuán)隊也需要經(jīng)歷一個過渡期。

　　因此，他們并不恣意凌駕于別人頭上去證明自己，而是追求那些能給整個團(tuán)隊增光的成就。

　　“集體速贏，一方面要像其他速贏一樣，為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實際意義的貢獻(xiàn)，如促使收入增長或成本降低，或產(chǎn)生其他切實可見的業(yè)務(wù)成效；另一方面，要有全體團(tuán)隊成員實實在在的貢獻(xiàn)。 ”

　　兩位作者開發(fā)了一個診斷工具，可以幫助新領(lǐng)導(dǎo)從價值、成本、風(fēng)險和可行性等各個角度評估每個速贏機(jī)會，找到最有可能成功的速贏方案。他們特別指出，“在使用這個工具時，新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)拉上一位德高望重的團(tuán)隊成員做幫手，因為后者可能比新領(lǐng)導(dǎo)本人更受其他團(tuán)隊成員的信賴，如果能盡早獲得他的支持，將很快打消其他團(tuán)隊成員的疑慮。”