Mark Suster 是著名投資機(jī)構(gòu) GRP Partners 合伙人，本文是他最近看到 Behance 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO Belsky 最近發(fā)的 Twitter “個(gè)人信念>集體共識(shí)(conviction > consensus)” 有感而發(fā)。

當(dāng)別人問(wèn)我如何做出投資決策時(shí)，我經(jīng)?；卮穑?/p>

我們是一家個(gè)人信念極強(qiáng)的公司

如果一名合伙人提出要投資一家規(guī)模、階段、技術(shù)領(lǐng)域、地理位置都在我們最合適投資范圍的公司時(shí)，如果這名合伙人對(duì)這家公司抱有極強(qiáng)的個(gè)人信念(同時(shí)沒(méi)有其他合伙人強(qiáng)烈反對(duì))，我們就會(huì)敲定這筆投資。

常規(guī)的投資討論會(huì)一點(diǎn)都不美好。拿來(lái)一個(gè)公司，合伙人展示為什么想投，其他合伙人、首席顧問(wèn)、EIR(入駐企業(yè)家)等人給出他們對(duì)創(chuàng)業(yè)者、市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的評(píng)價(jià)，他們可以直接提出反對(duì)，我們對(duì)不同的意見(jiàn)非常歡迎?？赡苄聛?lái)的投資助理會(huì)對(duì)我們這種直接的方式感到驚訝。我的導(dǎo)師也是創(chuàng)始合伙人Yves Sisteron說(shuō)過(guò)一句話我印象極深：“互惠原則會(huì)讓你做出糟糕的投資決定”，就是說(shuō)，你的上一次投資的成功經(jīng)歷不能說(shuō)明你這一次投資也將是正確的。

合伙人聽(tīng)到了所有人的意見(jiàn)以后，他會(huì)去做更多的調(diào)查，搜集更多的信息，來(lái)面對(duì)其他人的質(zhì)疑。有時(shí)這些調(diào)查和搜集的反饋結(jié)果會(huì)打擊他對(duì)這個(gè)投資項(xiàng)目的信心，另一種情況是，這些反饋會(huì)增強(qiáng)他的信心，這時(shí)他會(huì)拍桌子敲定這筆投資(pound the proverbial table)，因?yàn)槲覀兛粗睾匣锶说膫€(gè)人信念，所以給他這種權(quán)利。如果他不敢拍桌子，我會(huì)質(zhì)疑他的信念是否堅(jiān)定。

如果你總是拍桌子，而且你還一直犯錯(cuò)，很明顯你不會(huì)成為一個(gè)長(zhǎng)期的優(yōu)秀的VC。但是在一些交易中因?yàn)檎f(shuō)得通的原因你做出了錯(cuò)誤的判斷，那是情有可原的。如果每個(gè)合伙人都一致的看好一個(gè)項(xiàng)目，我常常會(huì)質(zhì)疑，我們是不是想的不夠深入，因?yàn)槿绻@個(gè)項(xiàng)目的投資收益如此明顯，為什么其他公司不來(lái)做?

這個(gè)道理對(duì)創(chuàng)業(yè)者是同樣適用的。任何事的答案都不會(huì)那么顯而易見(jiàn)，否則大家都會(huì)來(lái)干這件事。我驚訝的發(fā)現(xiàn)一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常猶豫不決。這些創(chuàng)始人在做在重大而艱難的決定時(shí)，會(huì)向團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)征集大量意見(jiàn)，好像打仗時(shí)想要航空兵來(lái)個(gè)“空中掩護(hù)”似的。一些管理團(tuán)隊(duì)會(huì)做很多產(chǎn)品、把資源鋪的很開，來(lái)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，而不是對(duì)自己的核心思路抱有極強(qiáng)的信念。我總覺(jué)得這是由于一些領(lǐng)導(dǎo)者太關(guān)注于自己是否被團(tuán)隊(duì)喜愛(ài)了。我想再重申一次我的觀點(diǎn)：尊重>喜愛(ài)。

我看到有些CEO明知一些高管應(yīng)該開除，但卻反過(guò)來(lái)說(shuō)服自己，“再給他們半年時(shí)間吧，他們對(duì)我很重要……”，這種想法令我感到崩潰，既然想好了就去做吧!創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有半年讓你等。

我需要的是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者，決策者——即使他們和我的意見(jiàn)相左。我喜歡“溫和的獨(dú)裁者”。

但請(qǐng)別誤解，創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然應(yīng)該多聽(tīng)意見(jiàn)。然后，他們應(yīng)該將所有意見(jiàn)結(jié)合起來(lái)，用自己的判斷法則，來(lái)讓這些意見(jiàn)指導(dǎo)你的決策，并且做出決定。所有的意見(jiàn)對(duì)你的幫助都不大——你需要針對(duì)你的情況自己做出決定。

“尋找建議，但是最終，還是要相信自己的判斷。”

猶豫不決的人也需要做出決定，他們“優(yōu)柔寡斷”、“拖泥帶水”地做出決定，這是最差的決策方式。那個(gè)你沒(méi)有開除的高管，不僅破壞了公司的文化，還拉低了同事的業(yè)績(jī)，結(jié)果那些優(yōu)秀的員工崩潰了，離開的反倒是這些有才能的人。你在產(chǎn)品上做的權(quán)衡，意味著你的產(chǎn)品集整體都很弱，因?yàn)槟銢](méi)有足夠的資源和信念來(lái)讓任何一個(gè)產(chǎn)品出彩。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人做決定很快，70%的時(shí)候能做出最好的決策，新的數(shù)據(jù)出來(lái)后，轉(zhuǎn)變得也很快。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，我傾向于馬上做出一個(gè)好的決定，而不是6個(gè)月以后再做出一個(gè)完美的決定。很多創(chuàng)業(yè)公司都不明白：回避做決定可能比做出決定造成的后果更嚴(yán)重。

我不看好co-CEO，不相信委員會(huì)決策模式。不是每個(gè)決定都是對(duì)的，但是請(qǐng)憑借自己的個(gè)人信念往前走。一個(gè)成功的公司需要一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槿绻陉P(guān)鍵問(wèn)題上做出了錯(cuò)誤的決策，公司就完了。而且更殘酷的是，即使你的決策對(duì)了，如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比你做的決策更好，公司也完了。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才是很稀少的，對(duì)資本、用戶、媒體的競(jìng)爭(zhēng)都是非常殘酷的，最強(qiáng)的才能活下來(lái)。

所以，我最重要也是唯一的的投資準(zhǔn)則就是基于我對(duì)創(chuàng)始人 & CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力的信心。

個(gè)人信念 > 集體共識(shí)。尊重 > 喜愛(ài)。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他的個(gè)人信念是無(wú)價(jià)的。