卸下《新京報》常務副總裁之職，年已不惑的羅旭走上了創(chuàng)業(yè)之路。如果他是一個按常規(guī)出牌的人，相信他極有可能也會去“摸索”新媒體，畢竟手中積累了無數的行業(yè)資源。

可他偏偏是個不按常理出牌的人。

給BP機鑲鉆

羅旭說，傳統媒體如今有自己的慣性思維，它們所謂的轉型新媒體就是把原來報紙上的內容“搬”到了網上，硬推給手機用戶看。

他拿出手機，點開一家在國內影響力極大的一家紙媒所做的新聞APP，“你看，這和報紙上的內容有什么區(qū)別，報紙已經是一臺BP機，現在的做法無疑是給BP機鑲鉆石，那么豪華有用嗎?它本質上依然是一臺BP機。”

羅旭點開一則新聞，“我若把它分享給朋友，這里面只提供郵件分享，而現在很多的新媒體平臺，都是和微博、微信、QQ聯系在一起的，非常強調和用戶的交互性，用戶可以評論、跟帖、分享，這才是用戶的需求，而傳統媒體的APP卻背離了用戶的需求。”

羅旭離開《新京報》之前就已經看到了紙媒的頹勢，但傳統媒體的沒落卻非他去創(chuàng)業(yè)的直接原因。

早在2008年前后，就有兩個年輕人找到羅旭談創(chuàng)業(yè)的事，他們想做一套互聯網辦公系統，向羅旭“申請”天使投資。羅旭感覺到這兩位年輕人很有想法，就投了一筆錢，組織了一個20余人的創(chuàng)業(yè)團隊。

兩年之后，公司散伙。

2010年冬天，羅旭把這兩名年輕人叫在一起，討論這次創(chuàng)業(yè)為何失敗，他們一起反思得出結論：以產品為核心的技術型創(chuàng)業(yè)是錯誤的，用戶需求才是創(chuàng)業(yè)者首要考慮的關鍵。

這與傳統媒體謀求轉型的思路是一樣的，專注做技術，不考慮用戶，依然是給BP機鑲鉆。

“沒有了解用戶需求，這在創(chuàng)業(yè)中是犯了大忌!”

創(chuàng)業(yè)就像結婚

找到癥結所在，羅旭也意識到這兩名年輕人通過本次創(chuàng)業(yè)也成熟起來，具備了產品經理的思路，他當時就說：“你們有技術，而我有想法，我們可以再來一次創(chuàng)業(yè)。”

既然確定了以用戶為中心的產品思路，他們開始研究用戶的核心需求，“每個企業(yè)都要根據用戶的核心需求構建產品，比如360的核心是殺毒，百度是搜索，騰訊是社交”，新成立的紛享科技的核心產品該做什么?

綜合自己曾經管理過上千人團隊的經驗，和上次創(chuàng)業(yè)做網絡辦公軟件的基礎，又聽到遠處隱隱的移動大潮聲，羅旭猜想，移動辦公可能是未來的趨勢。

然后便是多方了解，向做企業(yè)oa的技術人員、向普通職員、向老總調查，聽他們對于未來移動辦公的看法，雖然有看好、有唱衰，但這種論點的交鋒的結果依然是樂觀的。

通過“忽悠”，不少天使投資人對羅旭這個“在手機上辦公”的點子顯得很有興趣，所以公司建立初期的第一筆天使投資，就達到了1000萬元。隨后曾經投資過騰訊、360、百度的著名VC，IDG資本在9個月后給予了紛享科技數百萬美元A輪投資。

但是企業(yè)辦公是一件龐大工程，其中涉及交互、銷售、通訊等多方面，羅旭發(fā)現，做這款龐大的社會化交互系統對于客戶的吸引還不是足夠大。

“如果有人進來向我推銷企業(yè)交互工具，我可能會跟他說句‘對不起我有點忙’就把他打發(fā)了;但他如果跟我說有一款產品可以幫我找到更多的客戶，我肯定會很高興的邀請他‘進來坐坐’。”

他們意識到：“銷售”是移動辦公的一個“痛點”，是每家公司賴以生存的關鍵。

找到痛點，公司的產品就做了一個很大的調整，名字也改成了“紛享銷客”，將用戶準確的定位為銷售人員，從一款社會化交互系統轉為企業(yè)團隊管理工具。

“因為銷售團隊的特殊性，所以團隊與業(yè)務管理非常難，而紛享銷客通過手機打卡功能，專屬的銷售日志和動態(tài)CRM,幫助管理者對銷售人員的行為、銷售過程和客戶資源進行了全面的動態(tài)管理，并將這些功能集成在智能手機上，大大方便了銷售人員與管理者。開啟了移動互聯網時代移動CRM新的一頁。”

對于這種轉型，羅旭解釋道：“創(chuàng)業(yè)公司的調整很正常，新浪以前做體育論壇，現在成了新聞門戶;網易以前做郵箱，現在卻成了國內第二大游戲公司;而馬云曾經做黃頁，如今卻因電商家喻戶曉……很多互聯網公司的起點與最終的路線是風馬牛不相及的。”

對此，他做了一個非常有意思的比喻：“創(chuàng)業(yè)就像戀愛，我們當初喜歡的是一個人，但最后陪伴自己走入婚姻殿堂的卻是另一個人。”

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