今年上半年，北極光創(chuàng)投基金創(chuàng)始人、董事總經(jīng)理鄧鋒賣掉了他投資的移動(dòng)安全公司 TrustGo， 從天使期投資到被百度收購(gòu)，前后總共十八個(gè)月的時(shí)間，北極光作為其中唯一的機(jī)構(gòu)投資人，獲利六倍退出。

具體的交易金額不能透露，鄧鋒只是籠統(tǒng)地說“幾千萬美元。”

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司遇到這樣的戰(zhàn)略投資者，是個(gè)好歸宿，未來發(fā)展會(huì)更大。”他說。的確，對(duì)于一家自成立以來，收入始終為零的公司來說，這是個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局。雖然鄧鋒認(rèn)為如果不賣，未來的收益可能不是六倍、是六十倍，但是作為投資者，他尊重創(chuàng)業(yè)者的意見。

創(chuàng)業(yè)者想賣，投資人很難說不。畢竟，對(duì)前者來說，見好就收，第一桶金拿在手里才最踏實(shí)，而投資人即使希望做大一些再賣，中間的風(fēng)險(xiǎn)也難以估量。

“這就像電視里的競(jìng)猜節(jié)目，一萬塊已經(jīng)到手， 再來兩萬，你想繼續(xù)嗎?輸了就什么都沒有。”鄧鋒說，作為投資者，他不會(huì)在進(jìn)入的時(shí)候就明確退出的方式，上市或者并購(gòu)，只是要求企業(yè)家增加公司的價(jià)值，完善產(chǎn)品、技術(shù)和團(tuán)隊(duì)，而不是機(jī)會(huì)來臨時(shí)，反而是自己沒有作好準(zhǔn)備。

總之，公司做得好，總會(huì)有人主動(dòng)找上門。

實(shí)際上，在中國(guó)，并購(gòu)一直不像國(guó)際市場(chǎng)那么火熱。與IPO動(dòng)輒三四十倍的獲利相比，并購(gòu)的案子往往只有十余倍的獲利，因此在IPO比較容易的時(shí)候，大家更愿意等上市。

其次，政策層面的導(dǎo)向也給并購(gòu)帶來些障礙。比如，監(jiān)管機(jī)關(guān)要求中國(guó)的上市公司購(gòu)買非上市公司， 需要有三年的業(yè)績(jī)保證，這不合常理。“并購(gòu)是商業(yè)行為，如果買方要求賣方給出三年業(yè)績(jī)保證，那兩邊還要不要整合?”

他用銷售團(tuán)隊(duì)來舉例。假如分別做路由器和交換機(jī)的兩家公司合并，一方需要向另一方作出業(yè)績(jī)保證，那么本來面向同一群客戶的兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)就不能整合，不然業(yè)績(jī)沒法完成。那么，一加一大于二的效應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)?

總之，判斷并購(gòu)是否成功不能只看財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)—— 有時(shí)候，并購(gòu)的確不能使每股利潤(rùn)增長(zhǎng)，但是如果不并購(gòu)，每股的利潤(rùn)可能下降更快。

除了外在的不利因素，企業(yè)家的心理也阻礙并購(gòu)的發(fā)生。“人都有寧為雞頭，不做鳳尾的心理，不想屈居人下，新公司的文化也不見得容得下自己，因此大部分人賣掉之后就走了。”鄧鋒說，投資者回報(bào)低、買方整合難度大，賣方從心理上也不愿意賣掉公司，使得中國(guó)的并購(gòu)并不活躍。

從去年開始，IPO的大門關(guān)閉，倒逼大家開始考慮并購(gòu)，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一連串并購(gòu)中可以看到這種跡象。同時(shí)證監(jiān)會(huì)和其它幾個(gè)部門也在考慮簡(jiǎn)化審批手續(xù)，減少政策干預(yù)，使并購(gòu)更為市場(chǎng)化，因此鄧鋒認(rèn)為，未來一段時(shí)間，并購(gòu)將越來越多。

投資人和創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)為這一趨勢(shì)的到來而作好準(zhǔn)備。

合并有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)賭須謹(jǐn)慎

對(duì)于買家來說，鄧鋒的建議是不要只看價(jià)格，價(jià)格低不是并購(gòu)的理由，之后的整合才能帶來真正的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

“大型并購(gòu)多半需要投行來管理，去找他們，他們就希望這件事情成功，實(shí)際上，并購(gòu)失敗的可能性比投行的估計(jì)要大很多，別被他們忽悠。”鄧鋒說， 計(jì)算只能停留在賬面和數(shù)字上，計(jì)算不到人心里，尤其是規(guī)模相當(dāng)?shù)膬杉夜竞喜?，風(fēng)險(xiǎn)和難度都很高。

而在賣家這邊，對(duì)賭協(xié)議最好不要簽。

“對(duì)賭這件事使得雙方利益不一致。”他說，在談判的時(shí)候，雙方各據(jù)一邊，但是當(dāng)合同簽署，大家就應(yīng)該站在一起，業(yè)績(jī)目標(biāo)需要一起努力去完成，利益有沖突，事情就復(fù)雜起來。

比如，賣家簽了協(xié)議之后發(fā)現(xiàn)，對(duì)方不給資源或者不肯增加必要的投入，那業(yè)績(jī)目標(biāo)就沒法完成?；蛘?，當(dāng)雙方很多部門重合，裁掉買方原來的重要員工，新的團(tuán)隊(duì)又不給力，如果因此達(dá)不到業(yè)績(jī)，這筆賬也很難算清。

面臨對(duì)賭協(xié)議背后的潛藏著軟性風(fēng)險(xiǎn)，鄧鋒建議賣家謹(jǐn)慎處理，即使非簽不可，也要保守地估計(jì)自己的業(yè)績(jī)。不然，無論是輸是贏，對(duì)買方都有好處，賣方全輸?shù)目赡苄赃h(yuǎn)遠(yuǎn)高于買方。

心理準(zhǔn)備：總有一方不滿意

并購(gòu)價(jià)值的判斷沒有一定之規(guī)。有時(shí)候，即使老員工都走掉，也不意味著整合失敗，而是要看當(dāng)初合并的目的，是為了人才和技術(shù)、還是其它資源。

“投資公司，首先是看人”，鄧鋒說，“但是并購(gòu)發(fā)生時(shí)企業(yè)已經(jīng)有了一定規(guī)模，一般不會(huì)發(fā)生在特別早期的時(shí)候，因此業(yè)務(wù)的獨(dú)特性也很重要。”資產(chǎn)、技術(shù)人才或者專利版權(quán)等資源，都是發(fā)生并購(gòu)的理由，拿到自己當(dāng)初想要的東西，就算成功。

例如優(yōu)酷與土豆的合并，王微走不走并不重要， 重要的是要優(yōu)酷拿到了土豆的用戶群。

總之，投資人都希望創(chuàng)業(yè)者在早期的時(shí)候，把公司當(dāng)成自己的孩子，全心全意經(jīng)營(yíng)，這是好事。但是，當(dāng)公司成長(zhǎng)到一定階段，就要意識(shí)到公司不是私有財(cái)產(chǎn)，自己要對(duì)所有股東的利益負(fù)責(zé)。

鄧鋒當(dāng)年在美國(guó)賣掉自己一手創(chuàng)辦的公司時(shí)，公司已經(jīng)上市。對(duì)方提出以超出股價(jià)一半的溢價(jià)收購(gòu)， 他就覺得，拒絕這樣的條件是對(duì)股東的不負(fù)責(zé)任，于是賣掉了公司。

該賣就賣，并且做好后悔的心理準(zhǔn)備。一般而言，總有人要后悔賣早了，或者買錯(cuò)了。并購(gòu)這件事，從業(yè)務(wù)上來看，有效整合實(shí)現(xiàn)雙贏，很難;而買賣雙方都覺得滿意，更是少而又少。

至于未來，鄧鋒認(rèn)為股票市場(chǎng)的變數(shù)很多，一兩年后IPO的情況難以預(yù)料。在現(xiàn)階段選擇并購(gòu)為主要出口的情況下，投資人對(duì)公司的估值也會(huì)比較保守，畢竟賣公司的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如上市。

關(guān)于價(jià)格，你要記得：

1. 估值只是估值，賣掉之前一文不值

有人買才有價(jià)值。估值只是一種猜測(cè)，人家沒掏錢時(shí)，別太把它當(dāng)回事。

2. 誰先談錢，誰就輸

裝點(diǎn)矜持。錢的事最好等對(duì)方提，籍此判斷他們能接受的價(jià)格區(qū)間，防止自己報(bào)價(jià)過高或者過低。

3. 準(zhǔn)備好接受金融方案

堅(jiān)持現(xiàn)金交易不僅會(huì)減少買家的數(shù)量，也暴露出你對(duì)未來業(yè)務(wù)缺乏信心。

4.談判談的不只是價(jià)

除了價(jià)格，細(xì)節(jié)條款一樣很重要。對(duì)賭協(xié)議一類的，不要亂簽。