年關(guān)將至，績效考核很快就會提上日程。趁機(jī)聊聊對待問題員工的問題。在一個創(chuàng)新企業(yè)中，對待問題員工應(yīng)該是零容忍。問題員工對企業(yè)不僅不會帶來價值，而且會造成負(fù)面的影響，迫使你最優(yōu)秀的員工離開。正所謂，A-players only work with A-players.

那如何對待問題員工呢? 從我的經(jīng)驗來看，可以考慮這兩個思路：

迅速炒掉- Fire fast

一般問題員工有兩類。第一類是犯了原則性錯誤，比如泄露公司機(jī)密，這類的錯誤，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)立馬開除，以儆效尤否則類似的事件會層出不窮。原則性的事情要有原則性的去辦.第二類是持續(xù)性的表現(xiàn)不好.對待這類員工，應(yīng)該通過經(jīng)常性的一對一會面中早早的給予提醒，警告和幫助。我的經(jīng)驗來看，一個達(dá)不到期望(expectation)的員工必須在一到兩個禮拜之中達(dá)到甚至超越新的工作期望，否則應(yīng)該進(jìn)入2-4周的PIP (Performance Improvement Program - 即”留校察看”)。當(dāng)然，工作期望必須合情合理但有挑戰(zhàn)性(challenging but still reasonable)。在這種”留校察看”期間，如果沒有明顯的改進(jìn)，對不起，走你。這種做法，對于被走的人，不會是晴天霹靂，因為他們至少有一個多月時間去對付挑戰(zhàn)。而經(jīng)理們，應(yīng)該盡其所能真誠的去配合和幫助他們學(xué)習(xí)，提高; 但不能幫他們做具體的事.

隔離 - Isolate 

曾經(jīng)看到幾位個人戰(zhàn)斗力黃金圣斗士級別的工程師，但無法在團(tuán)隊中相處。開除這些人于情于理都很難下手，怎么辦? 隔離。一種隔離是把他們放到獨立性非常強(qiáng)的項目中，和其他團(tuán)隊的溝通相對比較少的環(huán)境下。這種通常是研究性質(zhì)的工作或者開創(chuàng)性的工具或框架.

另外一類員工是在公司里呆了很久的老黃牛。拼勁已經(jīng)過去了，過一日算一日。這種人會給新人一種錯覺，“原來混日子是OK的”。我的建議還是Fire fast。但是，這些人畢竟是當(dāng)年一起打天下的人，尤其在中國，fire起來情感上隨時讓人受不了，而且很容易讓其他人產(chǎn)生誤會。這種人特別不適合新產(chǎn)品的開發(fā)工作，一種做法是可以將其隔離到維護(hù)性比較強(qiáng)的領(lǐng)域去。此外，在1對1會面和工作評定的時候，通過不加薪，不升職給予足夠的hint - “老驥，你要加把勁了”。

注意

不管是炒掉，還是隔離，對于管理者，一個很重要的事情就是給予非常坦誠的回饋，越早越好。最好不要在公司里，一杯咖啡，看著員工的眼睛，給出最直接了當(dāng)?shù)目捶?。收集例子，收集其他人的看法，然后告訴他，the problem is real，but we are here to help you。但毫不忌諱坦誠的告訴員工如果沒有改進(jìn)會怎么辦.

此外，聽聽另外一些人是如何思考這類想法的：

Bob Sutton, 斯坦福管理學(xué)教授, <>書作者

理解5-1規(guī)則: 對于每一個壞的行為, 都需要至少五個好的行為去彌補(bǔ). 團(tuán)隊里的一個爛蘋果會讓整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力減少30-40%. 對于爛蘋果, 應(yīng)當(dāng)剔除, 少數(shù)可以通過coaching提高. 所謂爛蘋果, 即將自己的私利放置于同事, 公司, 或者顧客之上. 甚至是在面試的時候發(fā)現(xiàn)對方是爛蘋果, 應(yīng)該馬上fire掉.

Martin Eberhard, Tesla Motors (電車)聯(lián)合創(chuàng)始人

剔除差的員工和雇傭最好的人同等重要. 一個好的團(tuán)隊需要在聰明的人和有經(jīng)驗的人之間進(jìn)行搭配. 一個A-player需要才華, 經(jīng)驗和激情.