權威不可缺

從企業(yè)的發(fā)展歷史看，無論中外，都有不少企業(yè)發(fā)生過內斗。有的企業(yè)安渡劫波，有的企業(yè)卻折戟沉沙，真功夫無非是多提供了一個樣本而已。

在我看來，企業(yè)內斗在本質上是為了形成穩(wěn)定的權威服從體系，這是企業(yè)生命活動中的正常部分。有內斗是正常的，沒有內斗反而不正常。經過代價并不高昂的內斗，企業(yè)內部的權威形成了、穩(wěn)定了，這種內斗就是健康的。反之，則會讓企業(yè)元氣大傷，甚至走向毀滅。這是因為，權威服從體系是企業(yè)內部最核心的結構內容。在企業(yè)發(fā)展的早期，它通常是打出來的。

1991年的諾貝爾經濟學獎得主科斯曾經寫過一篇非常有名的文章，叫做《企業(yè)的本質》。按照科斯的說法，企業(yè)所做的實質上是以權威方式來支配與企業(yè)運作相關的所有生產要素。一種生產要素，無論它先前由誰擁有，被擁有的狀態(tài)如何，一旦以某種方式進入了企業(yè)，就意味著要素的所有者以某種合同的形式，將要素使用的支配權交給了企業(yè)組織中的權威，他也因此不再能夠就合同規(guī)定的內容與權威進行討價還價了。而權威的重要性就在于，他可以使用比市場交易更加有效的方式來組織這些生產要素，組織企業(yè)的生產和流通活動。權威的本事越大，這些要素被利用的效率越高，企業(yè)的規(guī)模也就越大，企業(yè)的壽命往往越長。

所以，企業(yè)之所以會存在，就是因為它有一個可以有效調配資源的權威。企業(yè)的競爭，本質上就是權威之間組織資源能力和效率水平的競爭。當企業(yè)的權威問題出現(xiàn)了危機，就意味著企業(yè)遭遇到了最根本的危機。

真功夫的案例，本質上就是“權威危機”的問題。在真功夫的發(fā)展過程中，兩個創(chuàng)始人潘玉海和蔡達標都有本錢成為企業(yè)的權威。如果他們中的某一個可以指揮另外一個，或是可以通過有效協(xié)商的方式形成共識，真功夫也不會出現(xiàn)“內斗”，遭遇“權威危機”。問題是他們兩個人在企業(yè)的發(fā)展思路上存在差異，卻無法通過正常的途徑加以解決，并且因為家庭因素還愈演愈烈，朝著惡性的方面去發(fā)展，使得企業(yè)出現(xiàn)了雙權威，這是問題的本質。所以，打是必然的結果。

其實，中國有不少民營企業(yè)，在早期都或多或少地遭遇過真功夫這樣的情況。而我們總結這些企業(yè)的經驗，能夠存活下來并在后來不斷發(fā)展壯大的企業(yè)，都是通過某種手段渡過“權威危機”的企業(yè)。解決危機問題的手段是多種多樣的，甚至可以是“玄武門”之變?？傊?，形成權威服從體系是第一關鍵的，特別是在中國這個“人治”觀念濃厚，且深入人心的環(huán)境中。

我認為中國企業(yè)的發(fā)展經驗的第一條就是“權威服從”。一個企業(yè)如果不能形成“權威服從”體系，其他東西再強都沒用。包括像華為、聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)，都有形成權威服從體系的過程。當權威真正產生了，穩(wěn)定存在，不犯錯誤，企業(yè)才會持續(xù)產生效益，持續(xù)存在。權威不存在了，或者交替時出現(xiàn)了重大問題，企業(yè)就會遭遇危機。

多創(chuàng)始人的企業(yè)，最容易因為利益、戰(zhàn)略思路因素，形成多權威局面。很多人關注于創(chuàng)業(yè)人數(shù)，說兩個人不好，最好應該有3個人，說是3個更有利于制衡;也有人說應該是4個。學術界目前有人研究這個話題，但并沒有得出非常令人服氣的結論。我倒以為，最開始的人數(shù)不是那么重要，反而是在多權威局面出現(xiàn)之后，企業(yè)有沒有恰當?shù)钠凭终蟹ㄖ陵P重要。這屬于公司政治的范疇。

解決路徑

企業(yè)解決權威危機的路徑大約有幾種：

第一，是企業(yè)和平分裂。比如，通過業(yè)務分拆(包括產品分拆，或是區(qū)域分拆)，讓每一個權威都有一個自己想法的施展空間。這種方式的一個變種，是大權威給小權威一個山頭，讓他獨立負責一塊業(yè)務，最好是與公司主業(yè)有一定距離的業(yè)務。有些企業(yè)隨著公司發(fā)展，決策權會逐漸向一個人傾斜，但公司過去的業(yè)務活動中卻有兩個主要領導人，也就是有準“雙權威”的情況。在這種情況下，或者弱一點的人主動退讓，給他一塊業(yè)務獨立發(fā)展，都是好的解決辦法;

第二，是打不贏的權威出局。在多創(chuàng)業(yè)者的情況下，極有可能會出現(xiàn)人人都認為自己不可或缺，自己決策最正確的情況。我自己訪問過一些企業(yè)，都是幾個人一塊干起來的企業(yè)。表面上客客氣氣，但背地里都覺得自己才是對公司最重要的。在有些情況下，每個人還有可能把自己的貢獻當成是公司發(fā)展中最重要甚至最永恒的貢獻。所以他們一定要打。打著打著，大浪淘沙，勝敗立現(xiàn);

第三種情況，是弱勢一點的準權威主動退讓，甘當股東，或是甘當副手，自己不爭了。這也是一個不錯的結局。

在所有這些爭議解決的過程中，理性思考最重要。理性的人不會鉆牛角尖，他會比較“斗”與“不斗”兩個方案的收益和成本，比較“和平解決”與“魚死網破”之間哪個更好。最可怕的情況是，勢均力敵，誰都不肯退讓，兩敗俱傷。最可怕的是大家以一種“毀局者”的理念來指導行動，就是—我不好，你也別好;我即使得零，也要讓你得負的。有“毀局者”出現(xiàn)，企業(yè)注定沒有好的結局。中國民營企業(yè)在早期發(fā)展階段，都或多或少存在這樣或那樣的問題，如果把對方的把柄作為內斗的工具，就很容易在危機處理的過程中出現(xiàn)行為失控，進而毀局。

由此反推，我認為多創(chuàng)始人企業(yè)在事先議定好規(guī)則，然后理性地按規(guī)則辦事，是非常重要的。最重要的規(guī)則就是“股東協(xié)議”和“公司章程”。比如，什么樣的情況采用“簡單多數(shù)”的原則決定，什么樣的情況要按照“超級多數(shù)”的方式表決。事先約定個公司的大法，就像宏基公司的“約法三章”一樣。不過，人們的理性總是有限的。往往不可能事先就設計出一個完全的合同，或者規(guī)定好一個解決辦法。于是，在這種情況下，剩余控制權的安排、公司治理結構的安排就顯得非常重要。

勢均力敵=你死我活?

再嚴謹?shù)墓局卫斫Y構也解決不了最核心的問題——人的胸懷

無論從理智還是從情感上來說，“真功夫”困局的演化本不必如此慘烈——曾經合作無間的聯(lián)合創(chuàng)始人反戈一擊，以法律作為武器相互攻訐，擁有血緣紐帶的親人冷言相向，將微博作為博取同情的戰(zhàn)場，辛苦獲取的行業(yè)領先地位在管理層的動蕩中漸漸松動，一度近在咫尺的上市計劃也因此停滯不前??

令人遺憾的是，類似的企業(yè)悲劇還遠不止發(fā)生在真功夫。在不少本土家族或者類家族企業(yè)，尤其在那些擁有兩位或兩位以上勢均力敵聯(lián)合創(chuàng)始人的公司之中，由于創(chuàng)業(yè)者之間的分歧愈演愈烈而造成公司陷入困境的案例屢見不鮮，紅孩子、榮昌洗衣、譯言、真功夫只是在長長的列表上添加一個最新注解而已。

無疑，在真功夫案例中，蔡達標和潘宇海兩位聯(lián)合創(chuàng)始人近乎對等的股份安排給問題的解決帶來了相當阻礙。他們雙方的爭執(zhí)由此難分高低，陷入僵局，而這種股權結構也是當初風險投資商今日資本決定投資真功夫公司時對公司前景最為顧忌的一點。在中國，“一股獨大”，這個一般代表著獨斷專行、缺乏制衡的股權結構，反而往往意味著創(chuàng)業(yè)成功的可能性大大增加。一位互聯(lián)網行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者甚至以此提出經驗法則來作為判斷公司成長性的重要依據(jù)：當新創(chuàng)公司擁有一個股權超過50%、從而具有絕對控制力的核心創(chuàng)業(yè)者時，在創(chuàng)業(yè)早期獲得成功的可能性最大，因為其決策效率遠遠高于股權分散型組織。那么，反過來，擁有兩名勢均力敵聯(lián)合創(chuàng)始人的“雙核”公司治理結構，是否天然就孕育著分崩離析的風險?

來自硅谷創(chuàng)業(yè)公司的經驗顯然不支持這種論點。有人曾經統(tǒng)計過，從早期英特爾的羅伯特·諾伊斯與戈登·摩爾、微軟的比爾.蓋茨與保羅·艾倫，再到雅虎的楊致遠與大衛(wèi)·菲洛、谷歌的謝爾蓋·布林與拉里·佩吉，兩名創(chuàng)業(yè)者構成的創(chuàng)業(yè)核心團隊是硅谷公司的典型治理結構代表。

雖然我們也不難舉出這些硅谷公司創(chuàng)業(yè)者在后期決裂的例子，但無論創(chuàng)始人之間的私人關系是否得到了維系，他們在公司發(fā)展過程中，要么逐漸形成了兩名創(chuàng)始人之間明確的分工，要么通過競爭和博弈形成了一人實際主導的局面，都沒有因此而影響公司的大局。

青云創(chuàng)投董事總經理沈正寧表示，他們曾試著在美國找出類似真功夫這樣的案例，結果卻是幾乎沒有。其中一個重要原因在于中美法制環(huán)境的不同，同樣的事情如果發(fā)生在允許同股不同權的美國，情況就會大不一樣。擁有優(yōu)先權的投資者哪怕只有少量的股份，也能把挑起事端的創(chuàng)始人請出公司，斷不會容忍兩者爭斗到如此不智的程度。

在硅谷，風險投資為他們所看好的創(chuàng)業(yè)者所注入的不僅僅只有金錢，還包括完整的公司管理制度和專業(yè)的創(chuàng)業(yè)督導。即使是在制度環(huán)境同樣不算非常成熟的俄羅斯，殺毒軟件公司卡巴斯基創(chuàng)始人夫婦的例子也值得真功夫借鑒——癡迷于技術的丈夫葉夫根尼·卡巴斯基一直潛心于產品研發(fā)，而擅長于市場營銷的卡巴斯基夫人則專注于產品推廣，即使是在兩人離婚之后仍然保持商業(yè)合作關系，公司經營也沒有受到明顯的負面影響。

從真功夫等本土案例與成熟市場國家企業(yè)的對比中可以看出，制度建設，或者說清晰規(guī)則的形成是成熟市場化國家的企業(yè)為本土公司所提供的基本經驗。即使是家族企業(yè)，也需要確立一個清晰的家族治理結構和公司規(guī)則體系，一旦發(fā)生矛盾時仍然有章可循，并通過家族憲章、家族議會等組織和規(guī)則的形式，將這種規(guī)則不斷明確化和固定化，最終成為任何人都不可逾越的底線，這便是家族企業(yè)的“立憲”之舉。家族企業(yè)立憲乃至隨后可能接踵而來的去家族化，是家族企業(yè)幸免于真功夫此類困境的根本途徑，這也是商學院的學者們一般為真功夫們提出的標準答案。

但在目前的中國，“制度解”并不像看上去那樣理所當然。正如沈正寧也承認不得不面對的現(xiàn)實是，中國是一個人情社會，再過20年恐怕也還是如此，而法律只能解決人情之外的事情，再嚴謹?shù)墓局卫斫Y構也解決不了最核心的問題——人的胸懷，“一個人若是鐵了心對著干，破罐子破摔，就算魚死網破也要搞垮對方，這種情況誰也無能為?力”。

因此，從現(xiàn)實出發(fā)，風險投資商等實踐者們在制度之外，還提出了一個看起來不那么堅固的答案——“人情解”。沈正寧以青云創(chuàng)投的投資篩選取向為例說明，除了行業(yè)和公司的基本面，他們更看重團隊領導者的領袖風范和團隊凝聚力，這跟股權和清晰的治理結構可能有關，也可能無關。隨著公司規(guī)模的成長，以及外部投資的一輪輪稀釋，能夠始終保持創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族絕對控制份額的可能性會越來越小。此時，領導威信等個人因素就開始發(fā)揮作用，甚至發(fā)揮決定性的作用。中國當年改制的上市企業(yè)，他們的股權可能非常分散，但實際決策權往往都朝著“廠長”這樣一個基于歷史路徑的權威人物集中，任正非、馬云這些典型的中國式公司領導者，都在個人股份并不多的情況下建立了對公司絕對控制的局面。在本土公司中，創(chuàng)始者之間如果能夠形成恰如其分、不間斷的情感管理機制，也有可能讓他們免于最終的慘烈爭斗，這種解決方式沒有制度那樣令人篤定，但也不失為一種現(xiàn)實的解決途徑，真功夫的這一情感鏈條最終也由于蔡達標與潘宇海姐姐的離異而徹底斷裂。

不過，領導威信、人格魅力這些非制度因素，商學院既無法傳授，比起硬梆梆的制度、規(guī)則又更加難以描繪和掌握。其與中國歷史傳統(tǒng)中的馭人之術等厚黑之學的界限也難以清晰界定，真正落實時常陷入公司政治的窠臼。在制度賴以生存的文化環(huán)境徹底滌新之前，真功夫之解，難免會懸浮于理想與現(xiàn)實之間。