中國有太多的企業(yè)，知進(jìn)而不知退，于是悲情地倒在了擴(kuò)張的路上。而紅豆卻懂得，拳只有收回來，再打出去，才能發(fā)出更強(qiáng)的力量。解剖它或許能為那些狂飆突進(jìn)的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

　　■文/本刊記者 陳建光

　　江浙一帶，中國民營經(jīng)濟(jì)最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠(yuǎn)：浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕，曾經(jīng)一度領(lǐng)風(fēng)氣之先，以針頭線腦的草根產(chǎn)品激進(jìn)發(fā)展，以投機(jī)操作招人詬病，終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機(jī)；而與浙商的激進(jìn)相比，蘇商如江蘇人的性格一般，溫文爾雅，每每大擴(kuò)張的年代，看不到他們的身影，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，他們又悄悄地浮出水面。

　　無錫就有這樣一家企業(yè)，看上去中規(guī)中矩，實(shí)際上又特立獨(dú)行——雖然曾有過多元化躁動(dòng)，一度進(jìn)入多達(dá)九個(gè)產(chǎn)業(yè)，卻在最高峰時(shí)“急流勇退”，縮減成四大產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)爆發(fā)式增長(zhǎng)之前進(jìn)入，卻沒有瘋狂拿地，大規(guī)模擴(kuò)張；當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)入第二階段演化時(shí)，它卻吹響了向千億企業(yè)進(jìn)軍的號(hào)角。

　　解剖紅豆，是因?yàn)樗屓俗x不懂，它的多元化似乎可以從中國企業(yè)早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收縮卻難以找到匹配的邏輯：從九大產(chǎn)業(yè)收縮成四大產(chǎn)業(yè)——紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥和房地產(chǎn)，用傳統(tǒng)多元化理論，既找不出產(chǎn)業(yè)相關(guān)性，也找不出周期互補(bǔ)性。

　　中國有太多的企業(yè)，知進(jìn)而不知退，于是悲情地倒在了擴(kuò)張的路上，而中國宏觀環(huán)境的多變更讓這種悲情升級(jí)為悲慘，這也成了某些失敗者的借口，但借口終究不能挽救失敗。

　　與總裁周海江面對(duì)面解剖紅豆，或許能為那些狂飆突進(jìn)的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

　　引子：“千億目標(biāo)”始自“關(guān)停并轉(zhuǎn)”

　　了解周海江是從他的“千億”豪言壯語開始的，而對(duì)話周海江卻是從“關(guān)停并轉(zhuǎn)”開始的。兩者看似自相矛盾，卻互為前提。

　　就在采訪之前，周海江剛剛?cè)蚊思t豆置業(yè)的一個(gè)副總經(jīng)理郭建強(qiáng)，是從摩托車廠調(diào)派過去的，所謂隔行如隔山，而且摩托車廠壽終正寢，房地產(chǎn)卻還是支柱產(chǎn)業(yè)。雖然明面上大家不會(huì)反對(duì)，但是難免有人腹誹。如果站在紅豆置業(yè)基層員工的角度看，此項(xiàng)人事任免或許有很多可以質(zhì)疑的瑕疵，但是站在紅豆集團(tuán)管理層的角度看，這卻是戰(zhàn)略聚焦的收官之作。

　　摩托車行業(yè)是紅豆最早進(jìn)行跨行業(yè)多元化的領(lǐng)域，也是衍生產(chǎn)業(yè)最多的，還是周海江作為少帥的得意之作，因此此次收縮在紅豆整個(gè)產(chǎn)業(yè)聚集過程中頗具典型性。

　　1995年，紅豆集團(tuán)產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場(chǎng)占有率最高的服裝企業(yè)。當(dāng)時(shí)紅豆集團(tuán)做出了如下判斷：服裝業(yè)畢竟是技術(shù)含量低的產(chǎn)業(yè)，而從發(fā)達(dá)國家的工業(yè)史看，基本上走過了一條從紡織服裝到機(jī)械電子、重化工到高科技的產(chǎn)業(yè)升級(jí)鏈條。紅豆要進(jìn)一步在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須走產(chǎn)業(yè)升級(jí)之路。

　　而那時(shí)候的無錫還是與廣東、重慶和魯豫并列的四大摩托車生產(chǎn)基地之一，產(chǎn)業(yè)鏈非常完善。于是進(jìn)軍摩托車行業(yè)就成了紅豆的重要發(fā)展戰(zhàn)略。但當(dāng)時(shí)國家已不再注冊(cè)摩托車生產(chǎn)企業(yè)目錄，在“少帥”周海江的提議下，選擇了“借殼上目錄”，紅豆集團(tuán)出資2000多萬元，兼并了即將破產(chǎn)關(guān)閉的上海申達(dá)摩托車廠，成為全國第一例跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的兼并。隨后，“申達(dá)”車廠推出了赤兔馬品牌，憑借服裝積累的資金、資源優(yōu)勢(shì)和靈活的體制優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過初期的攻城略地，紅豆成功躋身無錫摩托車行業(yè)前三甲，并帶活了為之配套的產(chǎn)業(yè)鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等，進(jìn)而還推出了三輪車廠、電動(dòng)自行車廠，產(chǎn)業(yè)鏈延伸得很長(zhǎng)，其中輪轂廠的規(guī)模就達(dá)到了7億元。

　　但接下來的日子并沒有想象中的好過，無錫整個(gè)摩托車板塊隨后在全國的競(jìng)逐中敗下陣來，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)逐漸萎縮，紅豆自然難以獨(dú)善其身，收縮勢(shì)在必行。

　　進(jìn)的防火墻

　　中國大多數(shù)企業(yè)吃過多元化的虧，甚至有不少付出了破產(chǎn)倒閉的代價(jià)。他們多元化的理由與紅豆如出一轍：企業(yè)做大了，有閑錢了，感覺本行業(yè)已經(jīng)沒有上升空間了，而早期的中國市場(chǎng)遍地都是空白，第一代企業(yè)家們白手起家，練就了非凡自信，認(rèn)為自己無所不能，必將所向披靡，于是大膽進(jìn)入了多個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)。

　　吃一塹長(zhǎng)一智，多元化之所以成為吞噬企業(yè)的陷阱，是因?yàn)槎嘣菀桩a(chǎn)生系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　最表面而直接的原因是多元化不專業(yè)，企業(yè)的管理能力和資源一旦分散，就不能集中優(yōu)勢(shì)兵力取得在某一領(lǐng)域的突破，甚至導(dǎo)致所有的產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不良，多而不精，全面潰敗。

　　而實(shí)際上真正致命的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)則在于多元化各產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳染性，也就是常說的牛鞭效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相關(guān)多元化，由于鏈條比較長(zhǎng)，各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)是可以相互轉(zhuǎn)移的，這在平時(shí)提高了各環(huán)節(jié)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，同時(shí)也掩蓋了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和軟肋，而一旦遭遇外部環(huán)境整體惡化，比如金融危機(jī)，某個(gè)產(chǎn)業(yè)的危機(jī)就可能放大，引爆整個(gè)企業(yè)的危機(jī)。

　　不過，對(duì)于中國企業(yè)來說，常被研究者忽視的一個(gè)最本質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)內(nèi)的決策風(fēng)險(xiǎn)。其一，大多數(shù)中國企業(yè)家都是第一代創(chuàng)業(yè)者，開疆拓土幾乎就是自己的“政績(jī)工程”，只要在擴(kuò)張，就證明了自己的正確性，而收縮則證明自己走錯(cuò)了路，在有些企業(yè)家看來，這是不能容忍的，不到萬不得已絕不收縮；其二，在經(jīng)理人層面，擴(kuò)張意味著產(chǎn)生大量管理崗位，而收縮必然導(dǎo)致管理崗位的減少、權(quán)力范圍的收窄，他們是既得利益體，無疑會(huì)熱捧老板的擴(kuò)張，而對(duì)收縮潑冷水；其三，收縮也會(huì)遭遇部分員工的抵觸情緒，處理不好，也會(huì)引發(fā)危機(jī)。由于人性的弱點(diǎn)，企業(yè)上中下決策都只知進(jìn)而不知退，這大概可以解釋為何大量中國企業(yè)特別熱衷多元化，并屢屢釀成危機(jī)。

　　而紅豆集團(tuán)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到九大產(chǎn)業(yè)，橫跨四大行業(yè)，然后再收縮回四大產(chǎn)業(yè)，不僅一放一收平穩(wěn)順利，而且企業(yè)銷售規(guī)模從10億元增長(zhǎng)到了351億元，各產(chǎn)業(yè)都位列國內(nèi)前茅。那么，他們是怎樣突破這三大系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的呢？

　　首推是紅豆的“內(nèi)部市場(chǎng)制”，因?yàn)樗鹬婪讹L(fēng)險(xiǎn)傳染和提升管理專業(yè)化的雙重效果。

　　談及紅豆的“內(nèi)部市場(chǎng)制”時(shí)，周海江專門側(cè)過身來，語氣嚴(yán)肅地強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)字“徹底”，而且頗為自豪地對(duì)記者說：“在當(dāng)時(shí)全國學(xué)邯鋼的‘模擬市場(chǎng)制’的時(shí)候，我們比他們先進(jìn)得多，在內(nèi)部早已推行了徹底的市場(chǎng)化。”

　　“徹底”兩個(gè)字有何含義？周海江強(qiáng)調(diào)的就是區(qū)別于“模擬市場(chǎng)制”。模擬市場(chǎng)制就像在游泳池里學(xué)游泳，終究與到大海里去沖浪不同，因?yàn)閴毫Φ膫鲗?dǎo)過程有衰減，而且不是真實(shí)地面對(duì)市場(chǎng)，就很難避免受到行政和人情因素的干擾，最終企業(yè)也就不能經(jīng)歷市場(chǎng)大海里的真正風(fēng)浪的錘煉。

　　“徹底的市場(chǎng)化”則不同，他以摩托車產(chǎn)業(yè)鏈為例說：“集團(tuán)內(nèi)工廠用的配套產(chǎn)品，由各工廠自主招標(biāo)采購，而集團(tuán)內(nèi)的配套廠和集團(tuán)外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂，你如果質(zhì)量好我就買你的，你質(zhì)量不好價(jià)格太高我就不買你的，這樣就迫使它降低成本、提高質(zhì)量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產(chǎn)的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理，嚴(yán)控成本，不斷提高質(zhì)量來自找市場(chǎng)，意外地發(fā)展成為集團(tuán)另一個(gè)產(chǎn)業(yè)——橡膠輪胎。1998年，紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅?！?/p>

　　徹底的“內(nèi)部市場(chǎng)制”實(shí)際上起到了“阻燃劑”的作用，使某一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)乏力及時(shí)暴露在市場(chǎng)面前，而不至于因?yàn)槭艿郊瘓F(tuán)的“保護(hù)傘”庇佑而成為產(chǎn)業(yè)鏈上的定時(shí)炸彈，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)時(shí)一發(fā)不可收拾。而且集團(tuán)也不會(huì)無限地承擔(dān)某一產(chǎn)業(yè)疲軟的包袱，實(shí)在不好就會(huì)放棄。

　　“內(nèi)部市場(chǎng)制”的另一大效用就是推動(dòng)了“子公司高度專業(yè)化”，紅豆定義為“專業(yè)化的產(chǎn)品和專業(yè)化的運(yùn)營”。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈延伸如果不能伴隨各環(huán)節(jié)的專業(yè)化，那么很有可能造成內(nèi)部交易成本過高，抵消了管理的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，反而導(dǎo)致比外購成本還高的局面。

　　專業(yè)化產(chǎn)品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產(chǎn)業(yè)基地的萎縮，紅豆摩托車相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)也逐漸收縮退出了歷史舞臺(tái)，但是這其中在全國市場(chǎng)闖出品牌聲譽(yù)的千里馬輪胎卻獨(dú)立地走上了前臺(tái)。當(dāng)初因?yàn)槟ν熊囕喬グl(fā)展得比較好，做到了全國第一，就逐漸擴(kuò)大到做農(nóng)用車輪胎，再擴(kuò)張到運(yùn)輸型的輪胎，最后發(fā)展子午線的載重長(zhǎng)途運(yùn)輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎，因?yàn)槟且粔K有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭，而中國由于超載的特殊國情，國際大牌的全球標(biāo)準(zhǔn)反而要敗給紅豆這樣專研載重長(zhǎng)途運(yùn)輸和礦山用胎方面的中國標(biāo)準(zhǔn)，也為紅豆大力開拓這塊市場(chǎng)留下了很大的想象空間。

　　產(chǎn)業(yè)越來越聚焦，路也越走越順，輪胎于是成為重點(diǎn)扶持的支柱項(xiàng)目：2003年紅豆集團(tuán)投資興建的全鋼子午線輪胎項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)計(jì)劃總投資2.8億元；2004年項(xiàng)目投產(chǎn)后，市場(chǎng)供不應(yīng)求，集團(tuán)立即決定追加投資，達(dá)到17.6億元；2010年紅豆又投資18億元，啟動(dòng)新的200萬套輪胎的建設(shè)，2011年底正式投產(chǎn)，完全達(dá)產(chǎn)后，整個(gè)輪胎產(chǎn)能將躍居行業(yè)前五，正在積極籌備上市。

　　專業(yè)化的運(yùn)營則通過紅豆的產(chǎn)品招標(biāo)采購來傳遞市場(chǎng)壓力。為了讓“內(nèi)部市場(chǎng)化”真正“徹底”地推進(jìn)，集團(tuán)規(guī)定各廠的自主采購要選擇兩家企業(yè)中標(biāo)，隨時(shí)都在競(jìng)爭(zhēng)，這不僅對(duì)外部供應(yīng)商，對(duì)自身的配套企業(yè)也是時(shí)刻的壓力。周海江擔(dān)心的是“如果只選一家，不管是內(nèi)部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高質(zhì)量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻將，他可能會(huì)認(rèn)為只要我跟他關(guān)系搞好就行了。”他回憶有一次西服的衣架招標(biāo)采購，“一下降低了30%的成本。外面有個(gè)廠長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)在我這個(gè)客廳里面哭，他覺得這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，弄不出來。”正因?yàn)橛羞@么大的刺激，內(nèi)部的企業(yè)才會(huì)提升競(jìng)爭(zhēng)力，把多余的人要裁掉，不能用一些親戚，而是用一些能干的人。嘗到專業(yè)化的甜頭后，紅豆其他領(lǐng)域也得以大幅提升。紅豆的生物醫(yī)藥就只做腫瘤醫(yī)藥，做紅豆杉的紫杉醇提?。辉诜b主業(yè)上，品牌也從以前的10多個(gè)逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個(gè)主流品牌上了。

　　退的安全帶

　　進(jìn)的時(shí)候有防火墻阻隔風(fēng)險(xiǎn)，退的時(shí)候如何避免震蕩呢？

　　任何企業(yè)都有既得利益體，不正視既得利益體的改革，通常都會(huì)遭遇到或明或暗、或強(qiáng)或弱的抵制，要么延緩改革，要么讓改革功敗垂成。企業(yè)的收縮更是如此，因?yàn)椴环先诵杂麛U(kuò)張的需求，一般都會(huì)遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業(yè)在收縮時(shí)采取的都是減員增效，容易引發(fā)震蕩。

　　而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現(xiàn)矛盾和不理解，卻總體上平穩(wěn)，這得益于兩個(gè)體制保障：一是“內(nèi)部市場(chǎng)制”，使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場(chǎng)的壓力，當(dāng)遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時(shí)，收縮無疑是理性的選擇；二是“內(nèi)部股份制”，1993年，紅豆集團(tuán)實(shí)行“入股自愿、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制，使各個(gè)子公司之間明晰了產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，各個(gè)子公司可以根據(jù)自身所創(chuàng)的效益決定分紅的幅度，加大了競(jìng)爭(zhēng)的力度。紅豆的“內(nèi)部股份制”不是小打小鬧，而是大張旗鼓的，至今內(nèi)部股東已經(jīng)多達(dá)600名。這一制度，將管理團(tuán)隊(duì)與子公司的利益捆綁在一起，如果所在公司在市場(chǎng)上缺乏了競(jìng)爭(zhēng)力，那么所持股份就會(huì)變得一文不值，繼續(xù)扛下去也就沒有太大的意義，還不如適時(shí)收縮或轉(zhuǎn)向。

　　如果說紅豆在新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張方面主要是集團(tuán)公司在推，那么在產(chǎn)業(yè)收縮方面，因?yàn)檫@兩項(xiàng)制度，各子公司就有了獨(dú)立的發(fā)言權(quán)，因?yàn)檫@很大程度上取決于子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力如何。同時(shí)，這也化解了很多公司把戰(zhàn)略收縮的重任壓在老板一人頭上，并以此作為老板對(duì)錯(cuò)的“面子工程”，而子公司的管理層實(shí)際上又不承擔(dān)收縮的責(zé)任，自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機(jī)時(shí)撤退的，而是為了提升產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)行的戰(zhàn)略退卻，而各產(chǎn)業(yè)的境況也不一樣，那么就可以把握好收縮的節(jié)奏，給各產(chǎn)業(yè)留有較大的回旋空間，而不是大刀闊斧的、短時(shí)間內(nèi)的劇烈改革。

　　比如摩托車廠在競(jìng)爭(zhēng)力下滑時(shí)，還曾往電動(dòng)自行車、農(nóng)用三輪車方面探索過，最終因?yàn)闆]有探索出一條特別適合自己的道路。另外國家對(duì)電動(dòng)自行車有著諸多限制，而電池的環(huán)保性至今未能有效解決，紅豆不得不選擇逐步退出，這個(gè)退出過程就屬于且戰(zhàn)且退，花了5年時(shí)間。

　　而輪轂廠，雖然已經(jīng)做到了7億元的銷售規(guī)模，但是與輪胎的發(fā)展勢(shì)頭和想象空間相比，又窄得多，整個(gè)調(diào)整過程就只用了一年半時(shí)間。

　　為了讓輪轂廠平穩(wěn)有序地退出，周海江采取了三招：一是調(diào)整上下級(jí)的關(guān)系，二是用時(shí)間換空間，三是轉(zhuǎn)過去的人不讓他利益上吃虧。

　　首先，周海江將輪轂廠的管理權(quán)限交由輪胎廠代管，避免了兩個(gè)獨(dú)立公司合并產(chǎn)生的矛盾。

　　然后用漸進(jìn)和自愿的方式轉(zhuǎn)移人員，用時(shí)間來換空間，比如說兩個(gè)都是科長(zhǎng)，一個(gè)愿意先走就先被調(diào)走了，另一個(gè)發(fā)現(xiàn)他跑到輪胎廠收入不比我差，升得也挺快，也許就動(dòng)心了，跟著也去，就這樣一個(gè)個(gè)地?fù)Q掉了。在股份方面也給予充分照顧，有些是將輪轂廠的股份轉(zhuǎn)換成集團(tuán)股份，有些是轉(zhuǎn)換為輪胎廠的股份。

　　說起開頭提到的郭建強(qiáng)(曾經(jīng)是管理著近2000人的摩托車廠負(fù)責(zé)人)，周海江站起來比劃，他用一只手比劃阻擊，一只手比劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時(shí)候還得有人打阻擊戰(zhàn)，正因?yàn)橛凶钃舨筷?duì)的傷亡犧牲，才有主力部隊(duì)的成功轉(zhuǎn)移。如果留守部隊(duì)的人把部隊(duì)打沒了，回來讓他當(dāng)士兵，公平嗎？不公平。所以我會(huì)講，他在那兒守的時(shí)候，原來的地位比你們還高。守了這么幾年，而且各方面都弄得沒有一點(diǎn)問題，如果現(xiàn)在說只能給一個(gè)部門經(jīng)理，那怎么行？以后誰還敢留守？所以，我們始終強(qiáng)調(diào)每個(gè)留守的人都會(huì)有一個(gè)妥善的安排，利益上不讓他們吃虧?！?/p>

　　與很多企業(yè)退出時(shí)，選擇將子公司出售不同，因?yàn)榧t豆考慮到地域的原因，大多采取的是內(nèi)部消化。比如輪轂廠關(guān)掉之后，那一片土地馬上給了輪胎廠，拆掉擴(kuò)建了80萬套的規(guī)模，整體產(chǎn)能就往上了。原來是不配套的，前段是200萬套的，后段是120萬套的，現(xiàn)在一下子全變成了200萬套，輪轂廠的廠長(zhǎng)、銷售人員，還有管理人員統(tǒng)統(tǒng)全部轉(zhuǎn)到輪胎廠了。

　　增量式多元化

　　在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對(duì)多元化”概念，介于專業(yè)化和多元化之間，他認(rèn)為，“這個(gè)相對(duì)是相對(duì)于你的資源而言的，你的資源只能支撐一個(gè)產(chǎn)業(yè)，你搞第二個(gè)就不行?！?/p>

　　但事實(shí)上，“相對(duì)”一詞最不好解釋，也最動(dòng)態(tài)。多少資源算足夠呢？支撐西裝的資源夠了，但是再做襯衫就不夠了；支撐江蘇市場(chǎng)夠了，支撐全國市場(chǎng)可能就不夠；支撐服裝的夠了，支撐摩托車的就不夠。所以，我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”，就是手頭有了余錢，在已有的領(lǐng)域憑借已有的經(jīng)驗(yàn)找不到投資渠道和方式了，只有拓展新的產(chǎn)業(yè)。

　　我們回頭看紅豆三輪多元化的時(shí)間點(diǎn)，第一輪是1991年，紅豆內(nèi)衣產(chǎn)值超過1億元，成為全國內(nèi)衣龍頭企業(yè)，推出服裝系列產(chǎn)品和并進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸；第二輪是1995年進(jìn)入摩托車行業(yè)，當(dāng)時(shí)紅豆集團(tuán)產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場(chǎng)占有率最高的服裝企業(yè)；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金，選擇進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)。

　　“增量式多元化”還有個(gè)特點(diǎn)，就是不擠壓主業(yè)的投入，不拋棄主業(yè)，而主要看企業(yè)是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業(yè)服裝依然占到了集團(tuán)總收入的50%(上市公司部分只是服裝業(yè)的一部分)。這種發(fā)展思路使紅豆的發(fā)展看起來就顯得溫文爾雅了，即使在一日千里的房地產(chǎn)行業(yè)，紅豆也一樣不急不徐。

　　在這方面，或許因?yàn)榧t豆經(jīng)受過風(fēng)浪，所以尤為謹(jǐn)慎。1998年和1999年，東南亞爆發(fā)金融危機(jī)，江蘇又發(fā)生了“鄧斌集資案”，銀行開始回籠資金，無錫的很多企業(yè)通過主動(dòng)或被動(dòng)破產(chǎn)來逃債，沒逃過去的就在這個(gè)時(shí)候倒下去了。但當(dāng)時(shí)紅豆沒有一分錢的欠息。

　　回憶那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父親參加全國人大會(huì)議，身上帶了一份清單，他一邊開著會(huì)一邊看哪些錢又到期要還賬。當(dāng)時(shí)壓力非常大，后來我們采取的辦法是‘瘦身’，應(yīng)收款要立即收回，原來利潤(rùn)高些我們可以賒賬，現(xiàn)在利潤(rùn)薄一些但要求現(xiàn)款提貨，同時(shí)清了庫存?！萆怼呗砸惭赜玫搅爽F(xiàn)在?！?/p>

　　出于對(duì)資金鏈的謹(jǐn)慎，紅豆雖然早在2001年就進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，但是與其他地產(chǎn)企業(yè)瘋狂拿地快速蓋樓快速出售回收資金不同，紅豆一直走著保守的步伐，通過持有黃金地段的物業(yè)來增值，比如無錫紅豆廣場(chǎng)，但這樣的周轉(zhuǎn)速度較慢，而且上市公司的賬面價(jià)值難以立即體現(xiàn)出來，至今房地產(chǎn)板塊僅占集團(tuán)總收入的15%。如果紅豆也采取房地產(chǎn)公司爭(zhēng)當(dāng)?shù)赝醯募で?，那么必然?huì)占用大量集團(tuán)公司的資金，擠壓其他產(chǎn)業(yè)的投入，甚至危及主業(yè)。

　　多元化的另一大風(fēng)險(xiǎn)是，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都擁有大量的固定資產(chǎn)，如中糧從“田間”到“餐桌”。一旦遭遇外部系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就難以抽身出來，反而各個(gè)環(huán)節(jié)都要輸血方能度過危機(jī)。而增量式多元化就會(huì)在有限資源的情況下，優(yōu)化資源配置。紅豆就將服裝主業(yè)從生產(chǎn)制造型向創(chuàng)造運(yùn)營型轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)運(yùn)營，他們獨(dú)創(chuàng)了“全托管模式”。在全托管直營商業(yè)模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經(jīng)營管理費(fèi)用，有關(guān)經(jīng)營管理方面則完全由公司統(tǒng)一進(jìn)行；供應(yīng)商可以按照公司產(chǎn)品企劃案的統(tǒng)一部署，走進(jìn)市場(chǎng)，按照客戶的需求來“自行創(chuàng)新”，生產(chǎn)各種適銷對(duì)路的產(chǎn)品，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，定向開發(fā)，生產(chǎn)“爆款”。公司利用雄厚的品牌資源、專業(yè)化的終端營銷人員，可以進(jìn)行品牌的運(yùn)作、日常銷售的運(yùn)營管理等，通過這樣，加盟商、供應(yīng)商以及公司三者可以圍繞終端，相互協(xié)作，達(dá)到掌控終端，實(shí)現(xiàn)三方共贏。自轉(zhuǎn)型以來，紅豆男裝專賣店成長(zhǎng)迅速，現(xiàn)在已擁有各類店鋪1500余家。生產(chǎn)供應(yīng)則發(fā)展了465家供應(yīng)商，原有的生產(chǎn)廠只是作為樣板工廠存在而已。

　　“輕裝上陣”的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，各產(chǎn)業(yè)獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，急流勇退時(shí)的漸進(jìn)收縮，紅豆的多元化在不占用太多的固定資產(chǎn)，不擠壓主業(yè)成長(zhǎng)空間的同時(shí)，提高了各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化深度。對(duì)周海江來說，“百年基業(yè)比千億目標(biāo)更為重要”，但用百年來行走，千億目標(biāo)也一定會(huì)打造得更為結(jié)實(shí)。