發(fā)件地：京津

　　“總部經(jīng)濟”起家，擅長服務(wù)企業(yè)客戶，項目物流經(jīng)驗豐富，經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型，最終聚焦B2C。

　　宅急送沖刺B2C

　　幾經(jīng)波折的宅急送，能抓住電商的“第二春”嗎？

　　文 | 襲祥德

　　北京空港物流園，宅急送總部二層，穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶(微博)的辦公室。進門是一口方鼎，“問鼎中原”幾個大字在黑色漆面下十分耀眼。

　　“問鼎中原就是問鼎全國了嘛！”陳顯寶面露微笑。

　　不過，實際情況卻是，這家成立于1993年的企業(yè)2010年營業(yè)收入僅20億元，遠遜于同一時期成立的順豐(2010年營業(yè)額約120億元)，乃至后起的申通、圓通等快遞企業(yè)。

　　現(xiàn)實的巨大落差與4年前宅急送爆發(fā)的轉(zhuǎn)型危機直接相關(guān)。那次激進轉(zhuǎn)型導(dǎo)致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚鑣。內(nèi)亂之后，大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送，解決危機，徐圖發(fā)展。

　　在華北，宅急送稱得上是一家歷經(jīng)坎坷的企業(yè)，也是這一區(qū)域頗具代表性的快遞商，早年即聲名鵲起，“南有順豐，東有申通，北有宅急送”在物流界廣為人知。

　　華北物流企業(yè)多盤踞京津，初以送花、搬家、貨代起家，后倚靠跨國公司、國有企業(yè)總部所在地優(yōu)勢，發(fā)展B2B項目物流，逐漸將網(wǎng)絡(luò)擴大至全國，業(yè)務(wù)實現(xiàn)多元化。它們不似順豐專注，不似“四通一達”凌厲，業(yè)務(wù)多走中間路線，在成長基因中綜合物流特征明顯。

　　不同于華南物流較早復(fù)制國外先進理念與模式，華北物流企業(yè)走的其實是一條摸著石頭過河的道路。尤其是近年向快遞業(yè)的轉(zhuǎn)型中，宅急送不得不多線作戰(zhàn)，不斷定義企業(yè)戰(zhàn)略并推進轉(zhuǎn)型。

　　與此相似的還有大田集團，也是一家以綜合物流為特點的企業(yè)。2007年大田將快遞業(yè)務(wù)打包出售給了FedEx，將業(yè)務(wù)重點定位于綜合物流，與宅急送做出了相反的抉擇，但近年來的發(fā)展也未達到預(yù)期。

　　與大田相比，宅急送的發(fā)展之路更為曲折。從最初做個人客戶，到進軍企業(yè)客戶，進而做綜合物流和C2C，宅急送試圖抓住每一個機會，但又始終找不到未來的歸宿。在戰(zhàn)略與管理的兩難中，2008年前任總裁兼創(chuàng)始人陳平痛下決心，希望畢其功于一役，卻給企業(yè)帶來前所未有的危機。

　　“轉(zhuǎn)型是一個漸進的過程，任何轉(zhuǎn)型如同革命往往代價是很大的。”陳顯寶告訴《中國企業(yè)家》，動蕩過后宅急送的業(yè)務(wù)、商譽、管理都受到了創(chuàng)傷，3年時間宅急送一直在補課，從硬件、軟件、管理方面重塑一家現(xiàn)代快遞企業(yè)的內(nèi)涵與形象。

　　今年8月30日，在經(jīng)過IBM對其戰(zhàn)略與文化的全面梳理后，宅急送召開新聞發(fā)布會，正式向外界宣布未來的發(fā)展戰(zhàn)略—聚焦B2C市場，成為B2C領(lǐng)域的快遞服務(wù)專家。

　　如果說過去3年，陳顯寶一直在為弟弟留下的“爛攤子”殫精竭慮、恢復(fù)增長的話，那么這一刻則宣告著“陳顯寶時代”的到來，3年間宅急送已逐漸嵌入了他的個人風(fēng)格，戰(zhàn)略上的明確更顯示出陳顯寶的意志與控制力。他表示，宅急送的戰(zhàn)略將更加清晰，B2B業(yè)務(wù)將不作為未來的核心方向。

　　如今，身著淡綠色襯衫的陳顯寶精神狀態(tài)很好，談笑風(fēng)生，精力充沛，展現(xiàn)出對企業(yè)未來的把控能力，與剛接手時的焦頭爛額相比從容了很多。陳喜歡研究歷史，書架上一直放著《二十四史》。

　　而今的快遞業(yè)也早已不可同日而語，電子商務(wù)成為推動快遞業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。2010年，申通營業(yè)收入突破100億元，來自淘寶網(wǎng)等的電商快遞業(yè)務(wù)量不容忽視；圓通60億元的營業(yè)額，亦主要來自淘寶網(wǎng)。

　　宅急送的新戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了這一趨勢，無論B2C還是C2C，“電商”時代都成為宅急送定義未來的重要考量。今年上半年，宅急送的B2C收入占比，從年初的35%增長到6月份的62%。陳顯寶準備讓這一過程再繼續(xù)加速。

　　隨著電商企業(yè)自建物流，新的競爭對手接踵又至。陳顯寶沒有表現(xiàn)出壓力，實際上，他已在遙望百億規(guī)模的宅急送。此刻，他身后的書架上擺著一架蓄勢待飛的蘇30戰(zhàn)斗機模型。

　　陳顯寶預(yù)計宅急送2011年可實現(xiàn)30%的增長，隨后幾年將全力向第一軍團邁進。當(dāng)然，這一切的前提是，宅急送的B2C之路能夠走得通，能夠在“電商”時代找到自己的準確定位并建立競爭優(yōu)勢。

　　再造

　　與大部分民營快遞企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史類似，宅急送的故事是從七臺車三個人開始的。1994年，宅急送的前身—北京雙臣快遞有限公司開始在京承攬業(yè)務(wù)，但能拉來的卻是諸如送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣等家政服務(wù)的活兒。

　　與當(dāng)時順豐在粵港經(jīng)營快件的暴利相比，宅急送每賺一分錢都不容易。幾年下來，服務(wù)個人客戶僅僅能夠讓宅急送維持生存。缺錢、缺定位，從一出生就如影隨形。

　　隨后，宅急送開始介入企業(yè)客戶，將主要資源投入“總部經(jīng)濟”下的合同物流，諾基亞、三星等眾多通信企業(yè)及醫(yī)療企業(yè)成為宅急送合作伙伴。幾年間，宅急送建立了服務(wù)企業(yè)客戶的一系列平臺和專業(yè)團隊，B2B項目物流色彩濃厚。

　　不過，2004年，在大宗包裹業(yè)務(wù)方面積累了力量的宅急送進軍小件快遞。這一方面因為國內(nèi)快遞市場即將全面開放，另一方面項目物流的利潤率要遠低于C2C，陳平認為后者才是快遞業(yè)的大趨勢。

　　2007年，宅急送向C2C的轉(zhuǎn)型由緩慢轉(zhuǎn)為激進，這不僅要改變以往項目管理的風(fēng)格，而且需要投入巨資在全國建立密集的終端網(wǎng)點，急轉(zhuǎn)之下宅急送B2B收入大幅下滑，資金、管理直至業(yè)務(wù)的一系列危機全面爆發(fā)。“直接表現(xiàn)是現(xiàn)金流斷了，更重要的是管理的混亂、思想的混亂，大廈將傾之下干部員工對未來喪失了信心?！标愶@寶說，這又助長了盜竊、貪污、挪用等現(xiàn)象不斷滋生。

　　2008年10月，陳顯寶臨危受命擔(dān)任總裁。3年來，他一直以“拯救者”形象出現(xiàn)，并以此確立在公司的威望。

　　在陳顯寶看來，3年來他所做的工作實際上是“企業(yè)再造”。剛一上任，陳顯寶到一線調(diào)研工作，所有員工和基層干部給他兩個深刻印象，一是公司千萬不能再折騰了、不能再變了；二是宅急送的服務(wù)質(zhì)量太差了，他們在客戶面前抬不起頭。

　　這給陳很大的震撼，也讓他意識到要把這家瀕臨倒閉、四分五裂、管理混亂的家族企業(yè)從生死線上拉回來，必須扎實地將基礎(chǔ)打好、把服務(wù)做好。陳顯寶記得，順豐1990年代還在地下室創(chuàng)業(yè)的時候貨物就能實現(xiàn)跟蹤，而宅急送當(dāng)時還完全沒這個概念，隨著王衛(wèi)將歐美先進的快遞理念、業(yè)務(wù)模式、信息模式引入內(nèi)地，雙方的差距越來越大。

　　在處理了九個分公司總經(jīng)理、十幾個偷盜貪污的干部后，陳顯寶暫時穩(wěn)住局面，并借助2008年春節(jié)業(yè)務(wù)旺季的小高潮實現(xiàn)了月度盈利。進入2009年，隨著戰(zhàn)線收縮、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整，宅急送基本上恢復(fù)了盈利能力。

　　但元氣大傷的宅急送仍是一家看不到未來的企業(yè)，擺在陳顯寶面前的依舊是陳平未竟的抉擇—未來做什么？

　　2009年下半年，宅急送召開戰(zhàn)略研討會，討論下一步往哪里走?！皯?yīng)該說那個時候爭論還很大，但逐漸達成了一點共識，就是傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)不能放棄，同時又要探討新的業(yè)務(wù)。”陳顯寶告訴《中國企業(yè)家》。

　　宅急送面臨的矛盾是，順豐在傳統(tǒng)快遞方面定位高端，“四通一達”定位中低端，宅急送夾在中間，無論向左走還是向右走，都會遇到強大的阻擊，且不具備競爭優(yōu)勢。

　　在“充分討論后”，陳顯寶總結(jié)出一個似乎讓所有人能接受的戰(zhàn)略—大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，選擇做好B2B業(yè)務(wù)，積極做好C2C業(yè)務(wù)，實際上就是為宅急送的三塊業(yè)務(wù)排了一個序。

　　如果就此認為陳顯寶是“和稀泥”，那就錯了。與陳平不同，陳顯寶從政出身，善于協(xié)調(diào)各種關(guān)系，這正是宅急送需要的。不得不承認，雖然陳平帶領(lǐng)的轉(zhuǎn)型歸于失敗，但物流行業(yè)“電商”時代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內(nèi)的宅急送高層的認同。只是，如何讓這種轉(zhuǎn)型進行得更平滑一些？

　　從宅急送剛恢復(fù)盈利開始，陳顯寶就開始考慮轉(zhuǎn)型方式。雖然2007年、2008年，宅急送受到重創(chuàng)，但服務(wù)于零散客戶的C平臺已初具雛形。在陳顯寶看來，如果能將C平臺進一步完善，B平臺傳統(tǒng)優(yōu)勢與C平臺相結(jié)合，將會成為宅急送的獨特競爭力。

　　在這種思路下，2010年，宅急送投資8000萬系統(tǒng)性建立、完善了取派平臺和分揀平臺，并與用友合作進一步提升了信息平臺和智能化技術(shù)，以滿足C2C對速度的高要求。

　　宅急送分揀平臺是按照行業(yè)最高標(biāo)準建設(shè)后，可以實現(xiàn)貨物不落地情況下的裝卸和分揀，減少了差錯率與損傷。在取派平臺方面，由于宅急送過去以企業(yè)客戶為主，不注重網(wǎng)點的鋪設(shè)，因此這次強化了“點、線、人”三位一體的平臺建設(shè)，點要完善，串點班車將不同的點連成線，人則是一線小件員的配備與提升，取派平臺建設(shè)是宅急送向2C時代轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與重心。

　　在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面，陳顯寶引入了外力，委托IBM對企業(yè)戰(zhàn)略、文化、組織構(gòu)架做全方位咨詢，從而重新確定企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀。過去，宅急送的使命非常樸素和直白，叫做“三上”：飛機上天、股票上市、企業(yè)上榜。新愿景則更加關(guān)注客戶—便捷百姓生活，推動商業(yè)發(fā)展。

　　立足

　　盡管如今宅急送算是步入正軌，但其發(fā)展方向上的猶疑仍然可見，陳顯寶提出的“三兼顧”戰(zhàn)略看上去更像緩兵之計。一線的反饋也表明，宅急送未來定位依然不清晰，B2C、B2B、C2C三塊業(yè)務(wù)都在做，感覺沒有主次。

　　2010年底，陳顯寶認為解決這個困擾宅急送多年的問題的時機到了。彼時，宅急送的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，經(jīng)過幾年對新興市場的耕耘，宅急送在電子商務(wù)和零散客戶方面已有了積累，相反傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)日漸式微。就在2010年，宅急送還切入了淘寶網(wǎng)的電商，并取得了快速增長；在COD(代收貨款)電子商務(wù)方面，宅急送代收額從3年前的每個月1億增長到了10億，佳友購物、中視購物、快樂購等B2C企業(yè)先后成為宅急送的客戶，凡客、樂淘、京東也與宅急送建立合作。

　　此消彼長之下，各部門與分公司也開始失去對傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)的興趣，轉(zhuǎn)而重視電商客戶的開拓。此時，善于順勢的陳顯寶提出宅急送聚焦B2C的發(fā)展戰(zhàn)略，并得到響應(yīng)，“這就是差異化競爭，根據(jù)你自己最大的優(yōu)勢和市場的趨勢來選擇?！?/p>

　　宅急送定義的B2C實際包括三塊：一是以COD為核心的電子商務(wù)，這是宅急送目前增長最快的市場，3年時間已占到業(yè)務(wù)量的40%，明年將超過50%；二是金融業(yè)務(wù)，銀行與保險的信用卡、保單快遞，這些業(yè)務(wù)相對專業(yè)，能夠發(fā)揮宅急送服務(wù)企業(yè)客戶的優(yōu)勢；三是直銷業(yè)務(wù)，也就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)開始往電商轉(zhuǎn)型，從過去的一級批發(fā)、二級批發(fā)變?yōu)橹苯拥浇K端，有的甚至直接面向個人，隨著這些傳統(tǒng)企業(yè)在銷售渠道及模式方面的轉(zhuǎn)型，也形成了宅急送的一塊重要市場，目前業(yè)務(wù)量占到30%。

　　不過，目前宅急送在電商方面的份額仍然較低。這一方面是戰(zhàn)略原因，另一方面也與宅急送以直營為主的體系相關(guān)，直營決定了服務(wù)的高成本、高質(zhì)量、高價格，而電商企業(yè)則在往相反方向走—壓低配送成本。當(dāng)然，陳顯寶判斷，這種情況不會長久，將來電商還是要做品質(zhì)，而不是拼價格，宅急送還會有新的機遇。

　　與之對應(yīng)，宅急送比以往更加重視客戶體驗與服務(wù)。在客戶服務(wù)質(zhì)量方面，宅急送只有中等水平，客戶的投訴與謾罵經(jīng)常在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)。這一方面是因為宅急送的C平臺和信息化水平仍然有待提高；另一方面，很長一段時間里宅急送只有針對大客戶的客戶服務(wù)部門，而沒有專門的零散客戶投訴渠道。

　　2011年，隨著宅急送向B2C轉(zhuǎn)型加快，新的組織體系與流程正迅速建立，不僅成立了專門處理零散客戶投訴的部門，打通了投訴渠道，而且加強了對分公司處理投訴的考核，客戶投訴率已經(jīng)下降到了百萬分之十七。

　　按陳顯寶的要求，宅急送的客戶投訴率要迅速降低到百萬分之十五以內(nèi)，客戶滿意度要達到70%，在他看來，這正是著眼于“電商”時代的競爭力。