企業(yè)永遠不要站在自己的角度，把價值觀強加于人，而是站在客戶角度去理解客戶需要什么。首先，產(chǎn)品名，客戶要看得懂；第二，客戶要認可。我想，張興體育用品有限公司在骨子里的客戶化還遠遠不夠，這需要“頂層”設(shè)計，也就是決策層來自我革新

　　文/好人生國際健康集團CEO 湯子歐

　　從根子上看，張興體育有限公司的決策層出現(xiàn)嚴重問題，沒有及時根據(jù)市場狀況進行戰(zhàn)略決策上的升級，待問題傳導至終端時，其實不“與時俱進”的問題已經(jīng)很嚴重。

　　不過，這是一個普遍問題，當高速成長公司變成大公司后，往往認為當初成功的模式和經(jīng)驗，可以繼續(xù)復制，實際上往往則是一個大陷阱。以好人生的經(jīng)驗來說，首先消費者需求有幾個維度，一、由低到高；二、在時間縱軸上也會發(fā)生變化，在BB機時代，曾經(jīng)輝煌的公司，后來消失匿跡，且不論客觀情況是否允許其變化，但公司有沒有主動變化是關(guān)鍵問題。今天公司滿足了客戶需求不代表明天能繼續(xù)滿足，決策層要前瞻性地看到此點，不追求引領(lǐng)需求，但至少要對需求的變化要有敏感性。這不是簡單地說說而已，而是要在骨髓里有一種危機感，要知道唯一不變的就是變化，市場在高速變化。最極致的是時尚行業(yè)，假設(shè)今年流行波西米亞風格，第二年幾乎所有人都知道明天不再流行。消費需求變化，就是一種時尚。

　　拿好人生來說，在健康行業(yè)，第一代需求是健康教育，當這種需求接近飽和，就爆發(fā)了第二代需求，當消費者被健康教育后，會主動尋找健康信息來幫助，這就要求公司轉(zhuǎn)移到對信息需求的強大支持上來，踩點一定要踩準，如果永遠定位在健康教育上注定失敗。

　　人往往有從眾慣性，公司也是這樣，張興體育用品有限公司試圖延續(xù)其品牌優(yōu)勢，當農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略取得成功后，應及時地把品牌差異化，建立一個金字塔式的品牌結(jié)構(gòu)，既要有中低端品牌，更要有高端品牌，品牌要有一個區(qū)隔化。好人生集團有一個大后臺，形象地說是餐館端上來的菜，但問題是不同的菜式組合成了或婚宴，或商務(wù)宴請，或親朋好友小酌，表現(xiàn)形式，伴隨著受眾群變化。針對保險渠道，我們起了一個特定品牌名，HRM健康風險管理；針對企業(yè)直銷渠道，我們順應其使用習慣，進行合理策劃，這一渠道的品牌名為H-EAP，稱為員工健康風險管理計劃。我想，企業(yè)永遠不要站在自己的角度，把價值觀強加于人，而是站在客戶角度去理解客戶需要什么。首先，產(chǎn)品名，客戶要看得懂；第二，客戶要認可。我想，張興體育用品有限公司在骨子里的客戶化還遠遠不夠，這需要“頂層”設(shè)計，也就是決策層來自我革新。

　　這種自我革新，將是公司的一個重大變化，而創(chuàng)始人最適合來引領(lǐng)。他應該把變化的導火線分享給總經(jīng)理，能不能及時地聽到基層聲音，非常關(guān)鍵。很多創(chuàng)始人事情很多，事業(yè)大了，平臺多，主要關(guān)注高層和戰(zhàn)略，可以說是公司最大的PR，而日常管理決策無法顧及。人的精力有限，可以理解，但必須善于團結(jié)伙伴，讓大家共同參與。

　　致命的是張興體育用品有限公司的團隊凝聚力極低，公司已經(jīng)成長到了第二、三階段，也請來了一些高層，但還不具備進一步增長的組織架構(gòu)基礎(chǔ)，雖然每個重要崗位上都有人，然而話里話外，都是旁觀者身份，出了問題都變成了事后諸葛亮，出了問題你不問我，我就不說。

　　好的團隊成員，價值觀是什么樣的？我經(jīng)常在我們公司提這個問題。曾舉過一個小例子。小會議一幫人開會，開到一半，開始進行松散談話，這時忽然傳來一股異香，大家都難以忍受，不同的人有不同的反應，第一種把鼻子捏起來，顯示出厭惡表情，這種人是在撇清責任，潛臺詞是這事不是我干的；第二種人則拍案而起，大叫誰這么不道德，這種人除了撇清責任，還想解決問題；最后一種人我最贊賞，我們出去喝點茶繼續(xù)聊，把這事簡單化解。一個公司要永續(xù)發(fā)展，必須打造這種文化，整個團隊要使命感、責任感和相互認同感。(本刊記者根據(jù)采訪錄音整理)