哈佛商學院一項長期的研究顯示，世界上70%以上的企業(yè)，會在前3年死掉；最后能夠熬過5年以上的，只在10%以內。而就在這10%里面，還有66%的企業(yè)在依靠銀行、風投“活著……

　　文/本刊記者 魯永奇

　　他在電子商務這個領域的資歷并不比馬云淺，雖然他沒有像馬云那樣造就一個阿里巴巴帝國；他的企業(yè)比京東商城還早五年進入B2C領域，但至今卻默默無聞。看起來他似乎錯失了很多的機會，但他卻一直堅守著自己的信念：“任何企業(yè)到最后肯定還是要追求利潤的；還是要把流程做好、內功練好、更好地節(jié)約成本、更多地去獲取用戶，這是誰都不能違背的。資本推動只是說你能夠在短期之內迅速跑馬圈地建立一定的規(guī)模，但回過頭來上市了，你還是要苦練內功，還是要把這個程序做好。我們只是走了一條不一樣的道路，我們在別人圈地的時候，加緊修煉內功?！?興長信達董事長劉磊向《新領軍》表示。

　　哈佛商學院一項長期的研究顯示，世界上70%以上的企業(yè)，會在前3年死掉；最后能夠熬過5年以上的，只在10%以內。而就在這10%里面，還有66%的企業(yè)在依靠銀行、風投“活著”。那么這家已經存活了10多年，沒有拿過風投一分錢，一直在靠著自己的利潤存活，并且還在持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，究竟有著怎樣的生存之道？

　　大池塘策略

　　2000年，電子商務剛剛興起，由于看到了這其中的商機，劉磊與合作伙伴張偉向親戚朋友借錢成立了興長信達科技發(fā)展有限公司。但是萬事開頭難，在公司成立初期就遇到了資金困難，當時他首先想到的是風投，最后因為他不能接受那些苛刻的條件而作罷。后來跟風投接觸多了，劉磊發(fā)現，“那時中國的投資基金合伙人大多還不是很成熟，很多是手中有錢的創(chuàng)業(yè)者或職業(yè)經理人轉換身份而來的，他們對行業(yè)的認識還并不深刻。有時候引進風投也可能是在引進風險?！?/p>

　　由于保守，劉磊被很多投資公司拒絕，也拒絕了不少投資公司。但是沒有VC，企業(yè)還是要發(fā)展，該怎么辦呢？劉磊決定先用保守的方法，只要自己的企業(yè)不虧本，在實踐中總能找到合適的商業(yè)模式?！皼]有不能賺錢的行業(yè)，只有賺不到錢的模式”，他堅信只要能找到一條適合自己發(fā)展的道路，就一定可以取得成功。但是沒有資本的助力，也沒有一個成熟的商業(yè)模式，該如何發(fā)展？

　　細心的劉磊在和客戶的交往中發(fā)現，傳統(tǒng)的大企業(yè)特別是制造業(yè)方面的企業(yè)，他們的電子商務意識還非常淡薄，雖然這使得他在業(yè)務談判中碰了不少釘子，但他也發(fā)現了其中的商機?！罢驗樗麄兊挠^念比較落后，所以這個方面的市場還沒有打開，只要我們提前準備就會有發(fā)展的機會，因為機會是留給有準備的人的?！眲⒗诟嬖V《新領軍》，“首先作為一個互聯網公司，想獲得發(fā)展得解決入口(流量)問題，如果解決不了入口問題就沒有流量，即便內功修煉的再好也是白搭。而我們當時的情況是沒有足夠的資金來快速建立自己的品牌，但是一些大品牌企業(yè)(我說的大企業(yè)是指制造業(yè))卻有著很好的品牌優(yōu)勢，如果能與他們合作就可以解決入口問題；其次當時的大企業(yè)在互聯網這塊完全不懂，而且大企業(yè)就像大象，互聯網發(fā)展太快，他們跟不上，無論是技術還是營銷都跟不上。而我們又長期專注于互聯網，如果我們幫助大企業(yè)來做這塊市場，是一個雙贏的市場。同時我認為大企業(yè)的核心競爭力應該是在設計、研發(fā)、生產還有整個產品監(jiān)控質量方面，而不是在前端營銷和客戶服務，如果雙方能夠結合的話，能迅速把市場擴大做到雙贏”。

　　就這樣，劉磊找到了自己的發(fā)展模式——大池塘策略?！霸谶@個市場還沒有開發(fā)以前，就提前鎖定目標企業(yè)——主要是品牌企業(yè)，然后根據他們的需求來發(fā)展自己相關方面的能力和培育市場，劃定的目標就像一個池塘，而修煉自己的內功就如同慢慢地往里面注水，等到一定程度就可以產生效益?！眲⒗谶@樣描述自己的模式。池塘策略相比于跑馬圈地是一個漫長的過程，但卻是可行的，也符合公司的處境。

　　功夫不負有心人。2002年摩托羅拉試水網絡銷售，劉磊和幾家同行企業(yè)一同趕去見摩托羅拉的代表。經過幾輪競標，綜合實力強的興長信達最終獲得了摩托羅拉的青睞，開始為這家跨國企業(yè)在中國的官方網上商城提供外包服務。有了摩托羅拉這個大牌作為“靠山”，幾年后，興長信達順利成為“諾基亞(中國)官方網上專賣店”的指定技術提供商及運營服務商。此后，索尼愛立信、多普達、HTC等知名品牌相繼成為了興長信達的客戶。

　　“傍大款”

　　《新領軍》：在探索商業(yè)模式的過程中，最大的收獲是什么？

　　劉磊：首先根據企業(yè)周圍環(huán)境的變化和自身的特點，不斷就商業(yè)模式進行適應性更新與變革是核心成長力的終極體現，也是企業(yè)成功的內核。判斷一個企業(yè)的成功不能以短期的業(yè)績和短暫的適應性變化去判斷，不能說短期內圈了多少地或者說占了多少市場份額就是成功的，而是要看企業(yè)能否有意識、有方法地對成功的商業(yè)模式不斷求新、不斷發(fā)展；能否在一個不斷的環(huán)境中主動地進行適應性變革，從而實現企業(yè)的持續(xù)成長。比如說阿里巴巴成功了，他的模式肯定是很好的，但并不是要去復制它，而是要對它去創(chuàng)新。

　　其次，人和商業(yè)模式是一種有機的結合。創(chuàng)業(yè)者可以是一種模式的發(fā)明者，但他更是一種精神的承載者。商業(yè)模式可以是輕盈的、具有顛覆性的，但創(chuàng)業(yè)者必須要默默耕耘并始終堅守，不能因為別人的好就去效仿別人的模式。

　　《新領軍》：“傍大款”也需要自身具備一定的優(yōu)勢，興長信達的優(yōu)勢是什么？

　　劉磊：主要有三個優(yōu)勢吧。第一，運營經驗。經驗不代表你一定成功，但經驗能代表你肯定會少失敗。那么當我們與大企業(yè)合作的時候，大企業(yè)要求的是穩(wěn)步發(fā)展，而不是快速突進。他們希望合作伙伴能跟著他們如大象一樣的步伐一步一步往前邁，不是像京東或凡客那樣快速突進。我們可以依據經驗，告訴他們哪些可以做，哪些暫時不需要做，每一步都走得很穩(wěn)。

　　第二，是技術實力。作為一家互聯網公司，如果你在基礎上投入不夠，而發(fā)展過快，那么后臺系統(tǒng)是支撐不了的。比如說一個企業(yè)一天發(fā)500單只需要5個人就夠了，當你一天發(fā)1000單，肯定不是5個人就夠的，你需要靠技術支持去完善。亞馬遜收購卓越之后，做的第一件事情就是把所有系統(tǒng)全部換掉。包括京東拿到投資之后做的第一件事情就是改造所有的系統(tǒng)。業(yè)內人士都知道，如果一個企業(yè)的系統(tǒng)沒做好，根本無法支撐。這些不是靠人力和電話能解決的，技術才是核心。互聯網的技術更新特別快，企業(yè)必須得跟得上更新的速度。大的企業(yè)不可能跟得上這個速度，只能我們替代它去做這個事情。

　　第三，流程控制。從訂單下來到貨品離開倉庫這個過程是非常復雜的，這中間的各個環(huán)節(jié)是大企業(yè)根本不可能控制的。

　　堅持最初的夢想

　　《新領軍》：在十年的發(fā)展中，興長信達既沒有死去，也沒有做大，這是為什么呢？

　　劉磊：十年沒有倒下的原因主要是保守，我們一直在追求利潤。別的公司放棄利潤在跑馬圈地的時候我們還在追求利潤。這十年里，我們沒有拿過投資人一分錢，主要是靠利潤活下來的。

　　利潤對每個行業(yè)都很重要，只不過你看見的被VC投資的企業(yè)是放棄了利潤，包括京東，他們放棄了利潤，他們追求的是規(guī)模。規(guī)?；院?，利用提高一個百分點或提高幾個百分點就能夠形成比較好的利潤。

　　這十年中沒有做大的原因也是因為保守。風險和收益成正比，我們在發(fā)展的過程中冒的風險相對較小，所以收益不會很高，也就不會有一個迅速的發(fā)展。

　　《新領軍》：那會不會等內功修煉好的時候，市場已經被別的企業(yè)瓜分了？

　　劉磊：這個基本不可能。過去互聯網行業(yè)最大規(guī)模也就是幾十億、上百億，比如現在所有門戶網站加起來收入也不過十幾億、二十幾億美金?？墒请娮由虅詹灰粯?，電子商務跟傳統(tǒng)企業(yè)是緊密結合的，這個圈子太大了。淘寶說兩年內要做到1萬億，所以你想跑馬圈地式地把整個圈子圈起來，社會零售總額全部被一個或者幾個企業(yè)囊括這是不可能的。在這個行業(yè)必定會存在很多的分類和細枝，很難說有一家兩家壟斷。