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中國煙草品牌大裁軍真相 壟斷走向與外資碰撞

2010-11-08 09:09:12      黃河

  中國煙草業(yè)如何從行政壟斷走向經濟壟斷,如何從孱弱不堪變成可以與外資巨頭爭鋒

  消失的煙

  維新多年之后,中國煙草業(yè)終將出現(xiàn)可以跟世界煙草巨頭們一拼的選手。這些選手,在此前八年的整合之中,都已經通過產權改革,成為了中國煙草總公司旗下的品牌

  深圳煙草工業(yè)公司“消失”了。

  總機電話無人接聽,而互聯(lián)網上的公司主頁地址顯示為一片空白。

  盡管深圳煙草出產的“好日子”牌卷煙依然還在街頭售賣,但預計在明年年初,它們就得打上“雙喜”的品牌。

  這是因為,就在五個月前,廣東中煙工業(yè)責任有限公司(以下簡稱廣東中煙)與深圳煙草共同啟動了“雙喜好日子”品牌整合。

  不僅是“好日子”,廣東省內其他的卷煙品牌,比如“五葉神”等,全都得打上“雙喜”品牌,成為后者的“加工廠”。

  這只是全國煙草大整合中最新的一幕。經由這一輪整合,在不久的將來,中國將會只剩下十余個卷煙品牌。

  在今年年初召開的全國煙草工作會上,國家煙草專賣局公布了被簡稱為“532”、“461”的行業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略藍圖:爭取用五年或更長一段時間,著力培育2個年產量在500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱以上的品牌;培育12個銷售收入超過400億元的品牌,其中6個超過600億元、1個超過1000億元。

  在這些品牌之中,最大的兩個贏家則是“雙喜”與“紅塔山”——他們的目標是,每年銷售要超過500萬箱。這個目標意味著,維新數(shù)年之后,中國煙草業(yè)終將出現(xiàn)可以跟世界煙草巨頭們一拼的選手——“萬寶路”2009年的銷售是857萬箱,“云斯頓”為270萬箱,“柔和七星”是195萬箱。

  而這些中國隊的“強勢選手”,在此前八年的整合之中,都已經通過產權改革,成為了中國煙草總公司旗下的品牌。

  中國煙草總公司,將成為當之無愧的世界最大的煙草巨頭——由美國癌癥協(xié)會和世界肺健基金會發(fā)布的《煙草圖冊》顯示,中國煙草總公司控制著全球卷煙市場32%的市場份額,相當于二、三號煙草業(yè)巨頭菲莫國際和英美煙草的總和。

  僵局之變

  “國家專賣、地方專營”的奇怪格局,造成煙草企業(yè)“長不大,也餓不死”

  變革早在8年前就已開始。2002年6月,新任國家煙草專賣局局長姜成康就職。擺在這位新局長面前的嚴峻現(xiàn)實是:兩年之后中國就將按照WTO協(xié)議取消煙草零售專賣許可證,并將卷煙進口稅由65%降至25%。

  國際煙草巨頭正對這個巨大的市場垂涎欲滴。盡管還有著進出口配額的限制,但是誰也不知道煙草巨頭們會在什么時候、通過什么方式滲透到遍布全國的零售網點。

  與此同時,中國煙草企業(yè)的競爭力卻令人十分擔憂:2002年國內卷煙品牌銷量的前三名“白沙”、“紅河”與“紅梅”加起來的總銷量,僅僅是“萬寶路”一個品牌的四分之一。那時候,國內有大小123家煙企和數(shù)百個品牌,產量10萬箱以下的就占1/4以上——在規(guī)模效益明顯的煙草行業(yè),60萬箱年產量被視為生產規(guī)模的“及格線”。

  中國煙草業(yè)如此孱弱,跟長期的地方壟斷保護密切相關。
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  在煙草業(yè)特殊的財稅制度下,原本被定義為“國家專賣”的煙草產業(yè),事實上是地方財政的巨額稅收來源。加上專賣制度下形成的監(jiān)管、生產和銷售“三合一”管理體制,使得各地方煙草專賣機構為了保護本地生產規(guī)模,對外地品牌層層設限,2007年甚至一度傳出湖北一些地方政府發(fā)紅頭文件強制官員抽當?shù)責煹男侣劇?/p>

  一個“國家專賣、地方專營”的奇特格局由此形成。2002年全國高達73.9%的卷煙均為各省“自產自銷”,省際間卷煙交易量占國內市場銷量的比重僅為26.1%。各地分散的煙企“長不大,也餓不死”。

  曾在基層煙草專賣體系工作多年的姜成康深悉這一“利益鏈”的關節(jié),上任后推動的第一個重大舉措便是推動工商分離改革,將負責銷售管理的商業(yè)企業(yè)與從事生產的工業(yè)企業(yè)剝離,弱化生產與銷售環(huán)節(jié)之間的利益關聯(lián)。

  在完成這一改革后,國家煙草專賣局2004年從工業(yè)動手,壓縮品牌整合產能,短短數(shù)年內將煙草品牌從300多個收縮至100多個,原有的123家法人企業(yè)到2006年驟減至34家。

  壓力之下,各地方政府也開始意識到“規(guī)模就是競爭力”,開始主動推進省內工業(yè)企業(yè)的兼并與整合。

  傳統(tǒng)的煙草大省云南先將原有的9個卷煙廠重組為3家,最終經過艱難的博弈重組為“紅塔”和“紅云紅河”兩大集團;而在湖南,擁有著名品牌“白沙”和“芙蓉王”的長沙卷煙廠和常德卷煙廠也被并入新成立的湖南中煙。

  廣東正是其中最為積極的行動者之一。

  “雙喜”之道

  對于計劃性極強的煙草工業(yè)而言,市場暢銷只是成功的基礎,更關鍵的地方在于有沒有足夠的生產指標。廣東的應變之道,是以重組來尋求“指標外援”

  就在姜成康上任一年之后,47歲的李根基迎來了自己職業(yè)生涯中最大的挑戰(zhàn):以新任廣東中煙總經理的身份,將在全國煙草工業(yè)版圖中陷于淘汰邊緣的廣東煙草企業(yè)帶出“死胡同”。

  李早在上世紀90年代初便擔任卷煙廠廠長,在煙草業(yè)浸淫多年。

  就在他上任當年,時任廣東省委書記的張德江指出,廣東煙草業(yè)“生產分散,形不成有效的規(guī)模和有競爭力的品牌。如果不進行改革,不加快整合,現(xiàn)有的煙廠將面臨險境”。

  與這一說法相應的是,作為全國排名前列的煙草銷售大省,廣東的標志性品牌“雙喜”2002年產量僅為37萬箱,甚至不如許多地區(qū)性的品牌銷量。

  隨著廣東中煙的成立,一場規(guī)模空前的重組隨即啟動:2004年一年內,廣州卷煙一廠、二廠以及南海、韶關、梅州、湛江等四家地區(qū)卷煙廠合組為廣東卷煙總廠,實行管理、品牌、采購和銷售“四統(tǒng)一”。

  與此同時,2004年推出“雙喜”經典醇香系列,迅速成為拉動市場銷量的拳頭產品。

  不過,對于計劃性極強的煙草工業(yè)而言,市場暢銷只是成功的基礎,更關鍵的地方在于有沒有足夠的生產指標。

  由于國家煙草專賣局管理的生產指標直接下達到每一家法人企業(yè),不管能賣出多少,能生產多少煙都是固定的。好賣的品牌“吃不飽”,只能向其他煙企高價“買指標”,一些中小煙企僅靠“賣指標”便可以活得無比滋潤。

  廣東中煙規(guī)模浩大的重組很快嘗到了甜頭——由于取消了多家法人,他們的生產指標都收歸廣東中煙,并根據(jù)需要在不同品牌之間進行調整。“雙喜”這樣的核心品牌得以迅速擴大產能和銷量。

  很快,“雙喜”銷量從2003年的41萬箱,飆升到2009年的167萬箱。2009年,廣東雙喜產品銷售總額超過300億元,位居全國卷煙品牌第七;與此同時,“雙喜”品牌銷售利潤率排名第一,單箱利潤率比行業(yè)平均水平高出60%以上。

  但是,盡管增長已是飛速,但很快就遇到了天花板。與云南、湖南這樣的煙草業(yè)大省相比,廣東能夠獲得的生產指標依然有限。

  李根基在接受媒體采訪時曾表示,“雙喜品牌的市場發(fā)展目標是到2010年實現(xiàn)200萬大箱。但是,廣東中煙全部的卷煙生產計劃指標只有200萬箱,不可能全部用來生產雙喜。”廣東的應變之道,是以重組來尋求“指標外援”。

  早在2003年國家煙草專賣局開始推產業(yè)體制變革之際,身處市場化改革大潮前沿的廣東中煙便開始了一系列變革:2004年率先展開省內整合;2005年率先理順產權關系,成為中國煙草總公司的全資子公司;2006年完成工業(yè)公司與卷煙總廠合并;2007年率先成立董事會,完成公司制改造,廣東中煙甚至因此而被外界視為中國煙草業(yè)改革的“特區(qū)”。

  這個特區(qū),與此前進行的一項改革——產權改革密切相關。
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  產權改革伏筆

  當煙草企業(yè)真正在法律意義上成為了市場的主體,就為其后的市場化兼并重組奠定了基礎

  在煙草行業(yè)外少有人知的是,在絕大多數(shù)國有企業(yè)早已建立完善的產權與管理機制的同時,國內的“煙草企業(yè)”們卻直到2006年依然處于“出資人缺位”運作狀態(tài)。

  這一實質性股東的缺位,不僅使得煙草企業(yè)的巨額利潤被“模糊處理”;而且使得在許多產業(yè)中已經與企業(yè)經營脫鉤的地方政府,得以或明或暗地將所屬煙草企業(yè)當成自身財政收入的“小金庫”。2006年的產權體制改革后,全國17家省級煙草工業(yè)公司成為中國煙草總公司的全資子公司。這樣的狀態(tài)在產權改革開始后漸漸改變。

  深圳煙草幾乎正是煙草業(yè)變革的一個縮影。

  從工商注冊資料的變更中可以看到,1988年廣州卷煙廠深圳分廠更名為深圳卷煙廠,此后經歷多次注冊變更,但工商注冊資料表明,這些來來去去的名義上的“法人股東”們并無任何出資,也無任何股份,由此可以看出“股東”變換只是相關部門主導下的管理權劃撥。

  直到2002年7月,深圳卷煙廠的三家廣東省股東被替換為“中國煙草總公司”,管理權被上收。

  五年后的2007年8月,中煙實業(yè)與廣東中煙分別以70%和30%的持股比例成為深圳卷煙廠的新股東(此前的股東持股比例均為零),同時也首次出現(xiàn)了股東們的出資額:中煙實業(yè)1.435億元;廣東中煙6150萬元,深圳卷煙廠正式更名為深圳煙草工業(yè)有限責任公司。

  當煙草企業(yè)真正在法律意義上成為了市場的主體,就為其后的市場化兼并重組奠定了基礎。2010年5月,廣東中煙與深圳煙草的品牌整合正式展開。

  這只是近年來各地的煙草整合大戲中最新的一幕。正是隨著產權改革的推進,以行政性調整為特征的省內整合模式開始被突破:2008年浙江中煙以13億元現(xiàn)金持有甘肅煙草工業(yè)35.69%的股權;2009年10月,湖北中煙以逾10億元的資金,擁有了黑龍江煙草工業(yè)有限責任公司35%的股權。

  而深諳市場化之道的廣東,更是從在煙草寂寂無名突然異軍突起——2007年,率先完成公司體制變革的廣東中煙獲得了跨地域重組的“特權”,與廣西中煙從聯(lián)營加工到互相參股,開創(chuàng)了全國唯一的省級工業(yè)公司重組模式。

  重組給廣東帶來了底氣——2010年,雙喜提出了“551”品牌發(fā)展規(guī)劃,計劃到2016年雙喜品牌要實現(xiàn)500萬箱規(guī)模、500億元工業(yè)稅利、1000億元以上商業(yè)銷售收入的目標。

  這意味著,雙喜將開始與國際巨頭們爭鋒。


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