企業(yè)要提高傳承后的生命力，在公司創(chuàng)建者卸任之前很多年就為領導權的傳承做準備是十分必要的。

　　文/本刊特約撰稿人 馬克

　　大部分的商業(yè)研究已經證實領導的換代更替對公司的發(fā)展影響很大。據統(tǒng)計，就家族企業(yè)而言，有很多公司連第一代都沒有撐下來。

　　在美國，只有30%的家族企業(yè)能夠成功地傳承到第二代，其中一個主要原因就是公司在領導權傳承過程中發(fā)生了問題。因此，公司要怎么面對和處理領導換代問題是一個非常值得關注的問題。

　　研究表明，大部分家族企業(yè)，新一代掌門人都會在家族內選擇。在美國84%家族企業(yè)在第一次領導換代時都會挑選家族中人。這是家族企業(yè)領導更新換代時心照不宣的。但新一代老板基本上無法與第一代創(chuàng)業(yè)的老板相提并論，因此，在接替階段很容易出現問題。

　　那么，公司創(chuàng)建者要如何應對這個情況呢？

　　在美國的研究表明，換代期首先要意識到什么是能保持公司持續(xù)成功的要素。第二個階段一般是公司穩(wěn)步增長，規(guī)模逐漸擴大的階段。在這個階段中，只有公司的運行方式越來越理性化和職業(yè)化，公司才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　在第二代領導上任之前，第一代老板要在兩個方面著手準備：強調公司的運行職業(yè)化以吸引優(yōu)秀人才；減少公司對家族員工依賴。

　　如果家族企業(yè)創(chuàng)建者決定由一位家族中人接替他的位置，那么還應該制定一些規(guī)則。比如，候選人要通過競爭上崗，不能只憑家族成員這一個條件。候選接班人也要從小(還沒進入大學之前)就開始接觸公司，放假的時候在公司做兼職。日后要在公司當老板，他們就必須了解公司的運行情況，而公司的其他管理者也要了解他們。

　　候選接班人的教育也應該受到重視。要盡早地讓候選人意識到，學習的表現是選擇過程中較為重要的因素之一。為了得到經驗，候選人應該先到別的公司(最好是一流的公司)去工作。而在這些公司內的表現也應算為甄選過程中重要因素之一。

　　最后，綜合所有的表現決定誰有能力成為下一任接班人，而淘汰下來的人則最好在其他公司工作，以免甄選過程中的沖突對公司的繼續(xù)發(fā)展造成威脅。根據眾多公司的經驗，這樣的威脅是一定要在公司內避免的。

　　要提前為領導換代做準備的另外一個原因是，有充分準備的接任者大多在繼承后能夠改善許多公司以前存在的問題，而個別時候更可以完全改變公司的發(fā)展方向。商業(yè)歷史表明，許多公司在傳承過程中得到大發(fā)展的契機，從而完成公司的“再成長” 。從木材公司變成知名電子生產商，芬蘭的諾基亞公司就是一個很好的例子。

　　但是，大部分家族企業(yè)的創(chuàng)建者，尤其是在美國，一般不會提前準備領導傳承的事情。其實，大部分經過第一次領導換代的公司都不會繼續(xù)存活。因為家庭內沖突導致的權力分散，難以穩(wěn)定過渡。就算能夠勉強渡過這一段不穩(wěn)定時期，公司的實力也會大減，表現不及從前。

　　所以，要強調的是，公司創(chuàng)建者卸任之前為領導權的傳承所做的準備是十分重要和必要的。這些準備是：提高公司運行的專業(yè)化水平；減少公司對家庭成員的依賴；候選人經過競爭上崗；以及準候選人接任的前期準備。如果能夠這樣做，就會提高要經過領導傳承過程公司的生命力，有利于公司之后的商業(yè)表現。

　　(作者為美國康奈爾大學經濟社會研究中心研究員)