很多如Apple, Microsoft, Google, HP等偉大的公司都是多個創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)辦的。多個創(chuàng)始人不僅可以在技能和知識上互補，而且可以在對方迷茫，困惑，甚至退縮的時候給予其他人不能替代的支持 和安慰。但另一方面，創(chuàng)始人之間的矛盾也是很多創(chuàng)業(yè)公司最終失敗的主要原因。至少，企業(yè)家面對來自合伙人關(guān)系的挑戰(zhàn)絲毫不亞于來自商業(yè)本身的挑戰(zhàn)。因此， 處理好合伙人關(guān)系這把雙刃劍對創(chuàng)業(yè)公司的存亡是至關(guān)重要的?！逗匣锶苏鲁獭肥且槐竞芎玫年P(guān)于合伙人關(guān)系的書。它列舉了很多成功和失敗的例子，并且給出了一個合伙人章程的模板示例。如果覺得沒必要搞個這么正式的章程，那就思考并認真的回答一下Dharmesh Shah提出的十個問題吧：

　　如何分配股權(quán)？這個問題往往是最難回答的，通常大家簡單的平分一下不會是個好主意。

　　如何做決策？通常這個問題和1相關(guān)，取決于擁有的股份數(shù)和股票是否對應投票權(quán)。同時，大部分公司也都會有董事會。需要明確哪些決策會提交給董事會（比如CEO的任免），哪些不需要（日常的決策由CEO搞定了）。

　　如果其中一個人離開了會怎么辦。雖然在公司剛成立的時候就談“分手”看起來很不好，但這個問題是時有發(fā)生的而且對去留的人都很重要。公司總會 經(jīng)歷逆境的。這個時候，有些人會對公司的運營或戰(zhàn)略不滿而離開。是否還讓離開的人擁有自己全部的股份，還是公司回購部分（或全部）用來留給將來加入的人？ 類似的問題越早明確越好，至少這時大家都還是比較理智的。

　　創(chuàng)始人是否能被開除？被誰開除？因為何種原因被開除？需要明確的一個概念是股東和公司的運營者是分開的兩個東西。公司應該有個比較人性化的機制來終止某個創(chuàng)始人在公司的運營權(quán)利，如果這樣做對公司的發(fā)展會更有利的話。

　　創(chuàng)始人各自對做公司的期望和目的是什么？雖然具體的期望會隨著公司的發(fā)展而逐漸調(diào)整，但至少在比較大的方向上大家應該明確一下彼此希望從公司得到什么？比如有的人會希望創(chuàng)立一個長壽的“百年老店”，而有的人會希望公司能幫自己快速的積累財富并以此為基礎(chǔ)開始下一個階段的事業(yè)發(fā)展。

　　公司對每個創(chuàng)始人來說意味著多大程度的投入？很多創(chuàng)始人之間的矛盾都起源于對大家有多投入的認識不同。尤其在公司的早期階段，因為公司的前途 還有很大的未知性，所以每個人投入的情況會有比較大的不同。這點需要大家彼此能夠盡早的明確。比如，是否是在有正常工作的情況下兼職做，是否還同時在做其 他的創(chuàng)業(yè)項目等。

　　公司計劃的哪些部分是無論如何不能變的？我讀完《founders at work》的一個感受之一就是公司要生存下來直至成功，決不能死板的“堅持”執(zhí)行自己的business plan。既然計劃一定會變，那是否會有些絕對不能變的東西呢。比如某個產(chǎn)品，某個目標市場等。靈活的方向調(diào)整是創(chuàng)業(yè)公司相對大公司來說一個巨大的優(yōu)勢。 但什么該堅持，什么該放棄或改變真的是很難做決定的事情。而成功與否的關(guān)鍵也可能就取決于一個堅持或放棄。也許“跟著（潛在）客戶的感覺走“是個不錯的選 擇。

　　是否要簽不競爭協(xié)議或保密協(xié)議？對IT領(lǐng)域來說，我個人認為這個東東的意義不大。當年MS挖了蘋果的設計師赤裸裸的抄襲了Mac的界面，不也是不了了之了嗎。

　　創(chuàng)始人是否要投錢進去？一般來說，很可能創(chuàng)始人會在公司的早期投一些自己的錢進去。這些錢可以有不同的處理方法，比如算作公司的負債或可轉(zhuǎn)換負債，也可以用來買一些特殊類型的股票。我覺得算作負債比較好，沒必要對應到股票上。相對來說不多的現(xiàn)金投入和創(chuàng)始人的腦力和精力的大量投入相比是很少的。另一方面，將來公司的收入也會有一部分用來”還債“而少交一些稅:-)

　　創(chuàng)始人如何給自己開支？這個問題也挺敏感的。而且不同創(chuàng)始人的情況不同，也需要特殊考慮。比如有些創(chuàng)始人已經(jīng)有些錢了，就可以少開或不開支。而有些創(chuàng)始人有比較重的家庭負擔，就需要有必要的開支。