后工業(yè)時代，企業(yè)往往受困于同質(zhì)化競爭和價格戰(zhàn)。此時行業(yè)藍(lán)海可遇不可求，即使偶然發(fā)現(xiàn)了，也是稍縱即逝，迅速被后來者追趕成為標(biāo)準(zhǔn)化的紅海。“一招鮮”的保質(zhì)期可能不到百日。然而，只要我們仔細(xì)觀察，仍然能在各個行業(yè)中發(fā)現(xiàn)若干企業(yè)，成功地跑贏了平均利潤率。它們的核心競爭力來自哪里？與眾不同的商業(yè)模式創(chuàng)新！

　　商業(yè)模式如同企業(yè)的基因密碼，決定了企業(yè)的命運(yùn)和結(jié)局。而商業(yè)模式是否具有長久生命力的關(guān)鍵：一個是在需求端，能否增加客戶需求的規(guī)模和確定性，另一個是在供給端，能否降低成本，縮短供應(yīng)鏈。萬法歸宗，就是一加一減。

　　加法：更多客戶負(fù)效用

　　做生意都希望自己的客戶多多。這里的“多”包括兩種涵義，一種是購買商品或服務(wù)的消費(fèi)者普遍多，一種是某個消費(fèi)者一次買得多，或者多次來買。

　　影響消費(fèi)者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目標(biāo)客戶群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企業(yè)生產(chǎn)牛奶的設(shè)備，往往兩三年才更換一次硬件。也就是說，牛奶比生產(chǎn)設(shè)備的消費(fèi)周期短，消費(fèi)頻次高。當(dāng)然，作為補(bǔ)償，牛奶生產(chǎn)設(shè)備的單品利潤高于牛奶。那么，有沒有辦法讓牛奶的生產(chǎn)設(shè)備，像牛奶一樣銷售出去？看似癡人說夢，利樂卻做到了。

　　世界500強(qiáng)之一的瑞典利樂公司，主要生產(chǎn)銷售包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備，自1985年進(jìn)入中國市場以來，已經(jīng)掌控了中國無菌紙包裝市場份額的95%。樂利的成功之道是“買紙送機(jī)”，將灌裝機(jī)和包裝材料捆綁銷售。

　　生產(chǎn)線的價格不菲，動輒上千萬，牛奶廠家省下了這筆設(shè)備投資，可以用于市場拓展或其他項(xiàng)目，當(dāng)然持歡迎態(tài)度。不過安裝了利樂灌裝機(jī)以后，只能使用樂利獨(dú)家的包裝材料，如果換用別家的材料，沒有相應(yīng)的標(biāo)識密碼，設(shè)備不會工作。這種標(biāo)識密碼技術(shù)，既避免了可能的道德風(fēng)險，又可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的數(shù)字化，并加以記錄。一旦牛奶產(chǎn)品出現(xiàn)問題，追溯和排查極其方便。這對注重食品安全的牛奶行業(yè)來說，顯然是一個至關(guān)重要的加分項(xiàng)。

　　利樂送灌裝機(jī)肯定不是虧本買賣。市場上每賣出一盒牛奶，都會為利樂增加一份收入。伊利公司的年報數(shù)據(jù)表明，40%的銷售成本來自包裝環(huán)節(jié)。由此可見利樂利潤之豐厚，其收入年增長率高達(dá)40%以上。

　　利樂的捆綁思路并非特例。比如吉列公司，將剃須刀與刀片捆綁銷售，先用物美價廉的剃須刀鎖定客戶，建立競爭壁壘，然后用更有規(guī)模的刀片業(yè)務(wù)獲得穩(wěn)定盈利。再比如柯達(dá)公司，2000年曾經(jīng)推出“9.9萬元當(dāng)老板”計(jì)劃，一家“柯達(dá)快速彩色”加盟連鎖擴(kuò)印店只需投資9.9萬元（包括購置一臺彩擴(kuò)設(shè)備、部分耗材及店鋪裝修費(fèi)），自然也是依賴?yán)壓罄m(xù)耗材獲得利潤。

　　這種捆綁模式是巧妙的加法，將客戶的天量小需求集聚為一次性的大訂單，并形成近乎天然的市場壟斷。唯一的問題是確定性缺乏保證。利樂之所以成功，是因?yàn)橹袊虡I(yè)進(jìn)入了高速成長期。假如利樂剛剛進(jìn)入市場的時候，中國奶業(yè)出現(xiàn)三聚氰胺等問題而崩潰，利樂的前期投入也就打了水漂。同理，柯達(dá)沖印店的投資者經(jīng)營不善的話，也會造成柯達(dá)的損失。即使經(jīng)營沒有問題，2000年之后，傳統(tǒng)膠卷市場迅速被數(shù)碼浪潮替代，柯達(dá)也不得不從頭再來。這也說明商業(yè)模式不可能一勞永逸，需要與時俱進(jìn)。[page]

　　接下來，如何讓某個消費(fèi)者多次來買，或者一次買得多呢？有的利用優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，比如海爾；有的利用強(qiáng)勢品牌，比如LV；有的利用反饋獎勵，比如商場VIP積分卡。消費(fèi)者每購買一次刷一下卡，來得次數(shù)越多，消費(fèi)金額越多，積分就越大，得到的獎品（特定折扣或者禮品等形式）就越多，成為忠實(shí)客戶“被捆綁”的概率也就越大。當(dāng)然，僅僅是概率而已，還是沒有確定性。

　　目前能看到的具有確定性的案例是預(yù)付費(fèi)儲值卡模式。比如手機(jī)話費(fèi)，一次充值中國移動100元，不會馬上全部打完，而是在未來一段時間內(nèi)逐步消費(fèi)，而且只能使用中國移動的服務(wù)。比如中國移動推出的定制TD上網(wǎng)本，捆綁用戶，補(bǔ)貼話費(fèi)，每臺上網(wǎng)本補(bǔ)貼2100元。表面上中國移動虧了不少，但是考慮到TD網(wǎng)絡(luò)一旦建設(shè)完工，其服務(wù)的邊際成本基本為零的前提，用戶被捆綁以后源源不斷的消費(fèi)肯定能帶來更多的利潤。

　　從理論上說，“買得多”的意思是效用為負(fù)。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，在周期內(nèi)某一商品對消費(fèi)者邊際效用是遞減的，效用的零點(diǎn)就是所謂的多與少的分界點(diǎn)。假設(shè)一個人每天喝500毫升牛奶，喝到500毫升的時候剛剛好，效用恰好歸零。但是由于包裝物的存在，效用其實(shí)是一次歸零甚至到負(fù)的。如果廠家的牛奶包裝成500毫升一盒，效用就一次歸零了，你不可能買半盒。如果廠家包裝成550毫升一盒的，就是負(fù)了一點(diǎn)點(diǎn)。

　　有沒有一種辦法，像利樂一樣，把消費(fèi)者一生要喝的牛奶需求，集聚起來，一次性賣給他？不要概率，要確確實(shí)實(shí)的訂單。通過規(guī)模需求理論契約化負(fù)效用的方式，把更多消費(fèi)者的更多需求，確定性地捆住。[page]

　　減法：更短的供應(yīng)鏈

　　做完了需求端的加法，還要回到供給端做減法。我們現(xiàn)在的供給方式都是一環(huán)套一環(huán)，生產(chǎn)、流通、消費(fèi)，最后才到了消費(fèi)者手里。那么供應(yīng)鏈越短，成本控制得越好，商品價格就越有彈性。

　　做減法要有所為又要有所不為，只能減該減的東西，商品質(zhì)量和服務(wù)不能因之縮水。這方面的成功例子是如家。如家之前的酒店只有兩種形態(tài)：一種是高檔的豪華酒店，提供食宿、娛樂、購物等全方位服務(wù)，但是價格昂貴；一種是低檔的經(jīng)濟(jì)酒店，為降低價格，壓縮各項(xiàng)開支，環(huán)境不安全、不衛(wèi)生。如家把目標(biāo)客戶放在休閑游客上，針對性地滿足其核心需求，化繁為簡，突出重點(diǎn)：所有不必要的設(shè)備和服務(wù)（如KTV、酒吧、桑拿、會議中心等）一律舍棄，只提供基本但足夠好的住宿服務(wù)（交通便利的地理位置、簡潔舒適的房間環(huán)境等）。

　　減法的目的是專注于核心優(yōu)勢，將其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包。比如雀巢面向高端市場推出的蒸餾咖啡系統(tǒng)，雀巢最初大包大攬，從原料到機(jī)器再到銷售終端，構(gòu)建了一體化完整業(yè)務(wù)鏈條，可惜運(yùn)營慘淡。后來，雀巢改變了商業(yè)模式，專注于具備優(yōu)勢并能夠持續(xù)盈利的咖啡膠囊環(huán)節(jié)，將咖啡機(jī)授權(quán)給小家電生產(chǎn)商，配合咖啡機(jī)的咖啡膠囊通過俱樂部的形式供應(yīng)，結(jié)果非常成功。

　　隨著生產(chǎn)力的進(jìn)步和信息技術(shù)的發(fā)展，供給端將呈現(xiàn)扁平化、模塊化的趨勢，外包現(xiàn)象將越來越普遍。此時最關(guān)鍵的能力是搜集需求和整合供給。比如居泰隆，只控制最關(guān)鍵的信息流，而將制造、部分銷售終端，物流等業(yè)務(wù)外包，在短短四年內(nèi)風(fēng)生水起。[page]

　　居泰隆開發(fā)了一套可視化設(shè)計(jì)與家居配置服務(wù)系統(tǒng)，與國內(nèi)外200多家裝修公司建立了合作同盟關(guān)系。消費(fèi)者在系統(tǒng)中輸入自己房間參數(shù)，選擇自己喜歡的裝修風(fēng)格和材料，就能獲得與實(shí)際場景完全一致的三維立體圖像。同時，采用系統(tǒng)推薦的商品，價格比家居賣場更便宜。為搜集消費(fèi)者的需求，居泰隆還與開發(fā)商合作，讓消費(fèi)者在購房時就能夠拿到配合戶型圖的裝修方案。

　　居泰隆就像沃爾瑪，掌握客戶需求，利用信息技術(shù)，充分整合資源，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了流通成本，并憑借超低價格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)取得競爭優(yōu)勢。有意思的是，居泰隆不但為消費(fèi)者拿到了優(yōu)惠的價格，還為自己爭取到了廠家返點(diǎn)的利潤。更有意思的是廠家對此并不心疼，反而甘之如飴，因?yàn)檫^剩的產(chǎn)能得到了確定需求的出口。和諧多贏，是成功商業(yè)模式的一個基本要素。

　　這里有個值得一提的特例，將成本轉(zhuǎn)化為收益的商業(yè)模式，那就是影視劇中的植入廣告。比如《變形金剛》中的通用汽車、Ebay網(wǎng)和孩之寶玩具，《偷天換日》中的寶馬汽車，馮小剛賀歲片中的手機(jī)、電腦，《劉老根》中的龍泉山莊……既解決了拍攝場地和道具等現(xiàn)實(shí)問題，又拿到廣告費(fèi)收入，可謂減法的極致了。

　　當(dāng)金融危機(jī)導(dǎo)致內(nèi)外需求雙雙下降，只要我們堅(jiān)持加需求、減供給的方向，繼續(xù)優(yōu)化、升級、創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，必然獲得更多生存和發(fā)展的空間。