王戈宏/文

　　這位總裁在收購醫(yī)院的過程中，大量資金用在醫(yī)院物業(yè)上。他問我，是否可以做一個“不動產(chǎn)投資基金”買下醫(yī)院物業(yè)，然后租給他們？由于醫(yī)院有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，物業(yè)投資人可以獲得長期穩(wěn)定回報；而這位總裁也可以集中手上資金，收購醫(yī)院、快速擴張。其實，這種模式，已在美國成功運作，不僅使醫(yī)療產(chǎn)業(yè)可以將資本有效地配置在輕資產(chǎn)上，投資人的回報也不錯，年收益率高達9%。

　　最近，筆者參與了一個正在進行的醫(yī)院收購案例。

　　國家容許民間資本投資醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，吸引了大量投資人。一家成立近十年的醫(yī)院投資及經(jīng)營管理機構(gòu)(為保護商業(yè)利益，在此不涉及其名稱)，在成功擁有北京若干醫(yī)院后，開始將版圖向周邊500公里的城市擴張。

　　在與其總裁聊天過程中，筆者發(fā)現(xiàn)其運作模式并不復雜。經(jīng)過多年運作，他們在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈上，建立了成熟的系統(tǒng)管理模式與隊伍。醫(yī)院只是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)運作的終端。

　　他們的管理模式，其實有點像酒店管理集團，依托管理品牌來經(jīng)營和擴張。但不同的是，酒店管理集團大多數(shù)都是輕資產(chǎn)公司，不擁有酒店的物業(yè)。其與物業(yè)主是授權管理的關系，收取管理費和分享經(jīng)營業(yè)績提成。

　　而這家醫(yī)院機構(gòu)，在輸出管理的同時，收購了醫(yī)院的全部或部分資產(chǎn)，尤其是醫(yī)院的不動產(chǎn)。

　　這就帶來一個矛盾。

　　由于國家規(guī)定醫(yī)院的土地是醫(yī)療用地，不可以轉(zhuǎn)化成商業(yè)用途，這使得收購過程中的大量資金，用在了不可直接變現(xiàn)并無法直接創(chuàng)造效益的不動產(chǎn)上。

　　雖然通過設立藥品、醫(yī)療器械等相關公司可以提高醫(yī)院利潤，但沒有直接效益的巨大不動產(chǎn)也使得醫(yī)院對投資人的回報率大打折扣。

　　國營醫(yī)院可以不顧及這一因素，但民營醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展離不開背后投資機構(gòu)的支持，“股東利益最大化”就不得不考慮。

　　這位總裁的顧慮是，改制一家醫(yī)院所需資金其實不大，關鍵是如何評估和處置不動產(chǎn)等相關資產(chǎn)。

　　他問筆者，是否可以尋求一個不動產(chǎn)投資基金，專門買下醫(yī)院的物業(yè)，然后租給他們。由于醫(yī)院有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，物業(yè)投資人也可以獲得長期穩(wěn)定回報。這樣，管理者減少了資金包袱，同時也可以將手上的資金用來加速發(fā)展連鎖醫(yī)院，實現(xiàn)成為中國最大民營連鎖醫(yī)院機構(gòu)的夢想。

　　其實在美國就有這類健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的REITs基金，他們專注于收購、興建醫(yī)療機構(gòu)的物業(yè)，然后租給醫(yī)院或大大小小的醫(yī)療機構(gòu)，過去10年平均收益率都在9%以上，而且受金融危機影響較小。