總部位于深圳的ITAT曾被摩根士丹利等四大風投競相注入共計1.2億美元,是2007年最紅的“輕公司”故事之一。而現(xiàn)在,其大部分門店已經(jīng)停止營業(yè),480余家被深套的供應商們于窮途中奔波,以自救為最后希冀。
見習記者 姚恩育
9月16日,陣雨后的浙江溫州一夜轉涼。新國光商住廣場的ITAT雙星城店已停止供水電多時,有關人員小心翼翼地登上腳手架,拆除百多平方米的立墻廣告。這里附屬在浙南最好的五馬商圈以外,來往路人提著印有各種LOGO的購物袋,匆匆經(jīng)過。
這是曾經(jīng)自稱為中國服裝百貨最大連鎖機構的ITAT風雨飄搖中的一個縮影??偛吭谏钲诘腎TAT曾被摩根士丹利等四大風投競相注入共計1.2億美元,是2007年最紅的“輕公司”故事之一。巔峰期ITAT擁有逾千門店,以解決供應商產能過剩和“邊角料”物業(yè)為最大賣點。
而現(xiàn)在,它的大部分門店已經(jīng)停止營業(yè),ITAT模式在風投業(yè)界也被判“死刑”。9月中旬,被拖欠數(shù)十億元貨款、貨物長達一年以上的供應商們,最終放棄了在深圳訴諸司法,轉向香港尖沙咀警署求助。據(jù)浙江供貨商聯(lián)合會初步估算,僅杭嘉湖一帶的80家浙江供應商損失便達2億元以上。
“鐵三角”模式綁住供應商
8月13日,浙江供應商何億(應供應商要求化名)趕到香港,以ITAT供應商維權委員會的代表身份與最近重新?lián)蜪TAT集團董事局主席的歐通國談判。何億與ITAT的合作始于2005年,此時,他被拖欠的貨款和貨物達2700余萬元。
更早入套的供應商還有許多。2004年9月,在踏進深圳最高摩天大樓地王大廈ITAT店的一瞬間,浙江嘉興人許冰(化名)決定加入歐通國的供應商陣容。
歐通國,2008胡潤百富榜上第128名。從2004年開始,歐以其編織的 “鐵三角”商業(yè)模式聞名于世。這是個集成“服務生產商+商業(yè)地產商+ITAT總部管理”三方的合作聯(lián)盟。其中服裝生產廠商負責供貨,商業(yè)地產商提供物業(yè)場所,ITAT負責門店的經(jīng)營管理,三者按6:1.5:2.5的原則分成利潤。
即使在被拖欠貨款和貨物近3000萬元長達一年,許冰堅持對《浙商》記者說,他仍然相信這是最好的選擇。他說:“有一定知名度的企業(yè)不可能和ITAT合作,因為會打散它現(xiàn)有的銷售渠道;而好位置的商業(yè)物業(yè)也不可能和ITAT合作,因為分成比例太小。這正是很多外貿服裝當時的難點:想做國內渠道,又不能支付太高成本。”
ITAT的發(fā)展恰逢其時。2005年初夏,歐盟和美國相繼對主要幾類服裝紡織品封關,一些浙江企業(yè)不得不在匆忙間召回運貨船。而服裝外貿在更早的時候,就已經(jīng)出現(xiàn)了轉折跡象——在人民幣升值和境外渠道商的雙重擠壓下,利潤空間只剩微薄的4%。
馮默(化名)的服裝廠,是2005年封關事件中被迫召回運貨船的浙江寧波廠家之一,目前被ITAT累計欠貨款和貨物2000萬元。
外貿渠道的萎縮令眾多服裝外貿企業(yè)不得不尋求國內經(jīng)銷渠道。2005年,許冰和其他對外貿心灰意冷的供應商一起,與ITAT集團簽下了合作意向。在《浙商》記者從特殊渠道獲得的一份ITAT供應商名單中,合作者的數(shù)量在1700家以上,其中來自浙江的供應商近1/3。
同一年始,ITAT開始了震驚業(yè)界的跑馬圈地。2005年,ITAT門店達68家,對外公布數(shù)據(jù)實現(xiàn)銷售額1.79億元;到2007年年底,ITAT在全國開設的門店達700多家。據(jù)稱,2007年一年內,ITAT平均每天開店3700平方米。
同時,ITAT很快成為風投眼中的明星。2006年11月起,摩根士丹利、藍山中國等四家公司分別向ITAT投入總計1.2億美元戰(zhàn)略投資,隨后ITAT雄心勃勃劍指上市。投資方組成了強大的上市承銷陣容,摩根士丹利、美林、高盛和德意志銀行相繼入局,為ITAT保駕護航。在當時看來,上市似乎近在眼前。
風光鼎盛時期,供應商們未曾想到,僅在一年之后,ITAT就被打下神壇。2008年6月開始,ITAT遭遇資金鏈斷裂的阿喀琉斯之踵。伴生于高速擴張的資金鏈問題一直是ITAT陰影所在。2004年,歐通國為了搶占市場高地,一度負債達千萬元,彼時堪稱煎熬。而這一次,ITAT未能挺住。
人的問題是致命傷
上市失利是ITAT由盛而衰的拐點。2008年,先是由于在上市申報材料中描述商業(yè)模式不清,后被匿名信舉報存在虛增銷售數(shù)據(jù)等不當會計行為,ITAT連續(xù)三次在香港聯(lián)交所的上市聆訊中被否,上市可能一時化為烏有。
然而,這并不是致命傷。
“模式有問題,可以不斷改善,而人出了問題,那是根本的?!瘪T默說。
馮默曾經(jīng)很擔心門店鋪得太快。2006年前后,ITAT出現(xiàn)了機構臃腫、成本提高、內部管控不嚴的現(xiàn)象?!拔以啻螌TAT的管理層提出意見和建議,但集團高管卻告訴我,經(jīng)營上出現(xiàn)的問題可以等到上市之后再解決。”經(jīng)營問題直接反映在關店率上。有數(shù)據(jù)顯示,從2005年到2008年,ITAT年均關店復合增長率為74.6%。
浙江大學管理學院常務副院長吳曉波教授接受《浙商》記者采訪時認為,ITAT前期的高速擴張在短期內問題可能不易暴露,但是掌控不當之下,時間稍長就可見惡果。
西方諺云:頭腦中神圣的東西越多,離奴隸越近。在ITAT的故事里,供應商們所信奉的模式和現(xiàn)金原則,并沒有換來解決問題的誠意。
供應商的噩夢至2008年6月開始。按協(xié)議本應一月一結的分成結算名存實亡,ITAT開始拖欠款項。據(jù)供應商維權委員會提供的數(shù)據(jù),截至2009年9月,光是貨款,ITAT就拖欠全國480余家供應商共計3億多元,其中包括80余名杭嘉湖地區(qū)的商人,浙商被拖欠的款項達到總數(shù)的1/3。
與此同時,ITAT不斷出臺新的承諾安撫各方,直到供應商耐心消磨殆盡。
泥潭中的自救
2009年6月15日,ITAT曾引入山東如意集團重組,計劃增資5億元,整頓公司治理結構,尋求進一步發(fā)展。但山東如意對ITAT進行的整合不順利,兩個月后ITAT即宣布解除與山東如意的并購洽談事項。ITAT集團創(chuàng)始人歐通國得以重新?lián)渭瘓F董事局主席,并組建新的運營管理團隊。
8月13日,在香港,供應商維權委員會與歐通國談判至次日凌晨6時才達成一份含11項條款的解決方案,ITAT提出可將供應商債權轉為ITAT集團股權。其間何億印象最深刻的是“面對供應商,歐通國稱‘解鈴還需系鈴人’,他終于沒有像以前那么狂了?!边@給了何億許多信心。他對《浙商》記者說,“ITAT現(xiàn)在最有價值的莫過于遍布全國的供應商體系,如果能夠捏成拳,一定能發(fā)揮極大的力量?!?月底,ITAT再度更換高層,事件似乎有新的轉機。
但是,直到9月底,ITAT方面關于這一份方案上的條款執(zhí)行仍未完全兌現(xiàn)。而另一方面,供應商維權委員會內部屢屢傳出意見分歧的消息,發(fā)起人胡長青律師不得不宣布退出。
9月21日,ITAT集團又拋出門店承包經(jīng)營方案。這一回,ITAT方提出可由供應商接手經(jīng)營指定門店,獨立開展人事、財務、日常運營。這一方案讓何億很心動——作為供應商,最看好的正是ITAT強大的內銷渠道。國慶前后,何億與30多名浙商協(xié)商,打算聯(lián)合承包門店,并希望進一步發(fā)展自有門店。
蜂集蟻聚的聯(lián)合承包模式是否能讓供應商如愿逃離ITAT覆巢?供應商內部意見并不統(tǒng)一,馮默對此抱謹慎態(tài)度。如按承包方案,供應商們還需要向門店發(fā)貨,他怕最后解套不成反而泥足深陷。
維權組織的脆弱和妥協(xié)性,令大多數(shù)供應商們陷入了被動。自認為“ITAT目前所剩最優(yōu)資源”的供應商自救團隊,是否能藉此走出困境?一切仍是未知。
賽伯樂(中國)總裁陳斌在接受《浙商》記者采訪時含蓄指出,供應商挑選合作伙伴時需擦亮眼睛,“風投亦不是保險鎖,好的商業(yè)模式也只是外在;有道德、有效率的經(jīng)營團隊才是好企業(yè)的內在?!?/p>
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