臺州民營企業(yè)的平均生命周期是3到5年，10年以上的企業(yè)存活率還不到30%。在阮福德看來，只有通過上市，“把家族企業(yè)變成企業(yè)家族”，才是企業(yè)長久生存之道。

　　實習記者 朱健

　　三年前，辭去浙江新杰克縫紉機股份有限公司董事長而轉任副董事長的阮福德，把辦公室從氣派豪華的東屋搬到了小而安靜的西間。

　　“我現(xiàn)在的職務是杰克控股的董事長兼新杰克的副董事長，看著名頭大，其實是光桿司令。你看，連個找我的電話都沒有?！痹趦蓚€小時的采訪行將結束的時候，阮福德擺弄著沉默的手機對《浙商》記者說，“現(xiàn)在即使所有高管人間蒸發(fā)一周，一切都能照舊運轉?！?/p>

　　作為參與臺州民企改制的企業(yè)之一，杰克控股被寄予了厚望。在過去很長一段時間，阮福德就已經(jīng)開始嘗試股權變革，這正巧呼應了政府的行動。

　　邊收購 邊改制

　　其實用不著讓現(xiàn)狀來反襯阮福德在5年前的忙碌。2004年12月，杰克控股投入重組江西吉安機床廠，成立江西杰克機床有限公司，堪為當年民企兼并重組國有資產的一大經(jīng)典案例。

　　那時，阮福德就已暗下決心要給自己“減負”。原本事事親力親為的阮福德在這次重組中“留了一手”。盡管當?shù)貒Y全部退出，阮福德卻以合計31%的持股相誘，留用了原廠的數(shù)位高管?！爱敃r的考慮是，只把我們的資金和企業(yè)的文化注入，經(jīng)營管理繼續(xù)交給專業(yè)的團隊來打理?！比罡５禄貞浾f。在當時，放權是個足夠大膽的嘗試，卻收到了意想不到的效果。短時間內，杰克控股就從專事縫紉裝備制造的“單腳跳”進化為縫紉機與機床制造并舉的“兩條腿走路”。正因此，2008年縫紉裝備出口整體市場大幅萎縮的時候，杰克控股憑借機床制造的優(yōu)良表現(xiàn)，立于不敗之地。

　　從此，高管持股的新制度在杰克控股內部被迅速推廣。2005年起，其旗下各子公司陸續(xù)加入了股份改造的行列。時至今日，新杰克層面，7%的股份由10位高管分別持有。而以電機和機床兩個子屬行業(yè)為例，杰克控股集團持股占56%和69%。此外，針對縫紉裝備外銷不利的局面，新杰克還拿出6%的股份與各經(jīng)銷商分享?！盁o論是高管還是經(jīng)銷商，持有一定的股份，即意味著穩(wěn)定的股權利益；同時這也利于企業(yè)人力資源和銷售網(wǎng)絡的長期穩(wěn)定?！比罡５陆忉尩馈?/p>

　　今年7月，新杰克再次出資4500萬元人民幣，通過非股權、非承債式的方式收購Bullmer(奔馬)和Topcut(拓卡)后，浙江新杰克成立了Topcut-Bullmer(拓卡奔馬)公司。與之前杰克控股重組江西吉安機床廠類似的是，阮福德給留在德國的管理層25%的股權。而與之前不同的是，本次新杰克的收購，看中的是同為縫紉機制造企業(yè)的Bullmer和Topcut，在行業(yè)中的核心技術力量和國際市場營銷網(wǎng)絡?！巴ㄟ^對它的整合，進行擴張，進行市場方面的整合，提升新杰克的核心技術含量和外銷能力。從7月份收購以后，8月企業(yè)產值環(huán)比增加50%，9月份比7月翻了一番。我們現(xiàn)在的訂單都排到了數(shù)月后了。這顯示了我們并購的成效?！比罡５抡f。

　　不過，杰克控股獨創(chuàng)的通過在國內與海外的收購，并在重組時授以高管持股，以此倒逼自身企業(yè)的股權重構的“收購再造法”，這在臺州市政府大力提倡的股權再造運動中尚屬個例?！墩闵獭酚浾咦⒁獾剑昂髢纱蔚拇笠?guī)模收購之后，杰克控股的負債率僅為52%。

　　阮福德說：“要是不投資不收購，我們甚至可以不向銀行要一分錢的貸款?！边@同時也意味著，“收購再造法”或許僅適用于杰克控股這樣業(yè)績優(yōu)良“不差錢”的企業(yè)。

　　有消息稱，新成立的Topcut-Bullmer公司，將在德國當?shù)亓幧鲜小Ｍ饨缈磥?，這很有可能會成為多年來一直在尋覓進入國內外各資本市場的杰克控股的上市捷徑。

　　對此阮福德介紹了杰克控股目前暫定的上市計劃：“相對于海外資本市場，我們更傾心國內A股，它最貼近民營企業(yè)的現(xiàn)狀。2011年到2012年間，杰克控股或將有兩家子公司登陸資本市場，一是中小板的新杰克，二是創(chuàng)業(yè)板的杰克機床?！?/p>

　　經(jīng)理人任董事長與法人代表

　　上市，不單是杰克控股今后3年的目標，亦是其他大部分民營企業(yè)的夙愿。阮福德告訴記者，改革開放30年來，臺州民營企業(yè)的平均生命周期是3到5年，10年以上的企業(yè)存活率還不到30%。在他看來，只有通過上市，“把家族企業(yè)變成企業(yè)家族”，才是企業(yè)長久生存之道。

　　他說：“首先，家族企業(yè)必須通過股份重構，使股權開放并多元化，同時形成企業(yè)穩(wěn)定的人力資源和統(tǒng)一的企業(yè)文化，讓每一個員工真正把企業(yè)當作自己的家。這就是杰克控股要參與政府引導的股權再造計劃的原因，在現(xiàn)階段成為規(guī)范的準上市公司?！?/p>

　　阮福德所謂“企業(yè)文化的統(tǒng)一”并非紙上談兵，而是直指企業(yè)核心決策層。

　　阮福德并不避諱“大權旁落”，反而強調：“只有這樣，杰克的經(jīng)營權和所有權才能徹底地分離，從而做到?jīng)Q策力一步到位。一般來講，對于集團下的子公司，董事長由集團高層兼任，總經(jīng)理是聘請的。但是我們就是要一步到位，不單是董事長，包括法人代表的職位，都托付給經(jīng)營層?！?/p>

　　新杰克董事長趙新慶，先前是西安的一家老牌國有縫紉機廠、前西安標縫工業(yè)股份公司負責人。阮福德和他早在五年前便已經(jīng)相識，對其專業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)營理念早已熟稔：“兩權分離過程中，需要找到這樣目標一致、價值取向一樣的人。他要承擔法律風險、經(jīng)營業(yè)績責任、價值取向等，雖然只有1%股份?！?/p>

　　與此類似的是，杰克控股旗下多家子公司的負責人，諸如江西杰克機床有限公司董事長陳華貴、總經(jīng)理姜適群、湖南杰克數(shù)控磨床有限公司董事長胡惜時等，都在阮福德所言“目標與價值取向一致”之列，從而真正掌握經(jīng)營管理的實權。而他們，成為了杰克控股財富的真正創(chuàng)造者。數(shù)據(jù)顯示，新杰克的年銷售額已高達七八億元之多，帶動杰克整個縫紉裝備領域每年近10億元的銷售總量；而步入正軌的機床及電機產業(yè)，預計將在明年為集團公司帶來4-6億元的銷售增量。

　　由阮氏兄弟共同創(chuàng)辦的杰克控股，三兄弟的決策管理也由強勢轉向“無為而治”?！澳壳翱磥?，去家族化的股份重構，在子公司層面取得了很好的效果。整個集團的架構和經(jīng)營管理，也將朝這個方向邁進?！睋?jù)悉，集團層面，阮氏兄弟合計持股幾近100%，在接下來的三年中，將通過三次增發(fā)，逐步降至30%-50%。

　　“企業(yè)的核心資產就是創(chuàng)新，企業(yè)家的本事也是創(chuàng)新。其中，就包括以股權為代表的體制創(chuàng)新?！比值苤姓脊蓹嘧疃嗟目偛萌罘e祥說。