凡客是陳年于2007年10月以數(shù)百萬元注冊資本創(chuàng)建的，一年后的2008年底，銷售收入就達到了5億元。按照艾瑞咨詢的資料，這個銷售額已經使它躍居品牌服裝B2C企業(yè)的首位。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年，陳年從圖書渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉變，陳年認為是順應市場的結果：“相比歐美和日本，中國的圖書音像產品利潤率太低，賣書很難賺錢，而服裝產品的利潤空間則大得多。我們只能適應這個現(xiàn)實，選擇造血功能強的行業(yè)去發(fā)展”。

　　事實上，逐漸讀懂B2C市場本質的不僅是陳年—紅孩子意識到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”；京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國美”；王峻濤，這位中國電子商務市場的馳名者，以6688平臺整合中小企業(yè)資源，探索與淘寶不一樣的B2B2C模式；一些社區(qū)網(wǎng)站的經營者正在圖謀向C2B的轉變。在中國的B2C市場上，一幅創(chuàng)新迭出的商業(yè)模式演進圖景正逐漸展開。

　　從渠道躍遷至品牌

　　把傳統(tǒng)方式制造的產品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售，可以視為第一代B2C模式。然而，這種模式的B2C生存空間受到限制。比如，受盜版牽連，國內圖書、音像制品毛利率就很低，3C產品也因為“山寨”的存在以及國美、蘇寧等渠道商多年的市場拼殺而導致利潤空間很小。選擇成為這類產品的B2C渠道，如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢，同時又有一個支持成長的資本市場環(huán)境，經營會變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多，但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認購，投資人也認可其宏圖大略。

　　盡管經歷了10多年的發(fā)展，但中國B2C市場的環(huán)境并沒有改善多少。陳年再次創(chuàng)業(yè)時，選擇進入利潤空間相對較大的服裝行業(yè)，“我只要拿到這個行業(yè)普通利潤的十分之一就能實現(xiàn)自身造血”。不過，如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道，則需要面對數(shù)量龐大的廠商，管理難度可想而知。置身于這個分散市場，陳年干脆做起了服裝品牌商，用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務于自己品牌的服裝產業(yè)鏈。

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的龐大客戶群，是凡客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶。“產品剛從生產線上下來，還熱乎乎的，就可能被送到客戶手里，好壞馬上得到檢驗。”陳年說。

　　基于對產業(yè)鏈的整合，凡客能迅速推出具有競爭力的新產品。從男裝到女裝，凡客的產品線不斷擴充著。只要客戶有需求，擴充產品線不是一件很難的事，因為中國的服裝制造產業(yè)鏈已經很成熟了。

　　用互聯(lián)網(wǎng)技術整合產業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌，這是凡客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區(qū)別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著力打造自有品牌。

　　實際上，在一個市場分散、沒有特別強勢的制造企業(yè)的行業(yè)，都存在著經營品牌B2C的商機，即根據(jù)自己的品牌制定標準，并以此整合服務于品牌的產業(yè)鏈?；钴S在建材市場的籬笆網(wǎng)正在進行這樣的轉型?；h笆網(wǎng)從最初的裝修團購信息中介，逐步轉向為客戶統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送建材產品的品牌零售商。與第一代渠道B2C企業(yè)不同，籬笆網(wǎng)的產品都是按照自己的標準選購來的。“籬笆網(wǎng)靠巨大的銷售額吸引廠商合作，廠商必須遵循籬笆網(wǎng)的產品質量和服務準則。”籬笆網(wǎng)創(chuàng)始人和CEO張國華這樣描述自己對廠商的話語權。也許不久的將來，籬笆網(wǎng)就會像凡客那樣，整合出一條為自己服務的建材產業(yè)鏈，籬笆也將會從零售商變成產品品牌商，不過前提是它聚合的用戶數(shù)要足夠大。

　　如今，籬笆網(wǎng)的商業(yè)模式仍在變革中，在張國華看來，所有的變革都圍繞著一個中心，那就是利用信息技術，縮短供應鏈的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約社會成本，為用戶提供質優(yōu)價廉產品的同時提高自身的利潤。

　　[page]修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位

　　數(shù)百萬元甚至上千萬元的訂單，對于一個服裝企業(yè)或建材企業(yè)來說，也許是令人折服的天文數(shù)字，但是，對于一個占據(jù)市場絕對優(yōu)勢份額的3C廠家或者消費品廠商來說，還不足以讓它們主動配合。因此，在當下階段，不少企業(yè)還只能扮演渠道角色，比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費者看成是未來的網(wǎng)上國美、網(wǎng)上沃爾瑪?shù)取６@些企業(yè)最初的盈利思路，也只是把國美、沃爾瑪吃進銷差價的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而，它們逐漸意識到問題沒那么簡單：首先，線上、線下的用戶體驗方式完全不同，國美、沃爾瑪可以把產品放在店里讓用戶體驗，網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗；另外，營銷思路也不盡相同，前者只要設計好店鋪陳設并做好地域覆蓋范圍的營銷就可以了，后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團副總裁兼營銷總經理張惠珉把前者稱為坐商，而將自己這類B2C稱為行商—“要主動走出去營銷”。

　　基于這樣的認識，紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現(xiàn)在的復合渠道品牌商。所謂復合渠道，是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無線、與銀行聯(lián)合渠道等，四個渠道協(xié)同聯(lián)動后，形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據(jù)自己的品牌內涵優(yōu)選商品，并通過復合渠道營銷給客戶。

　　市場顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年，紅孩子銷售額增幅每年在200%以上，2008年突破了13億元。張惠珉認為，復合渠道的成功是跨界創(chuàng)新的結果。它們不僅消弭了渠道之間的界線，還讓渠道成為通向客戶的營銷媒介，讓客戶在獲得產品信息后能第一時間方便地訂購商品，實現(xiàn)媒介與商品的跨界融合；在向客戶交付商品時，它們又實現(xiàn)了交易和服務的跨界，通過自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務傳遞給用戶。

　　這樣的跨界創(chuàng)新，一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務模式的結果，另一方面也是市場自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時代，要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費者是很困難的，只有讓產品營銷、品牌服務營銷與產品購買之間沒有時間和空間的距離，才能讓產品和品牌在客戶端得以強化。

　　在大部分消費者還沒有上網(wǎng)購物習慣，紅孩子的品牌也還沒有得到足夠認知度的初期，目錄雜志是紅孩子消除營銷和產品購買距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產品，還介紹相關的產品知識和消費知識，甚至還有提高生活品質的知識。用這些信息激起客戶的購買欲后，雜志在最顯著的位置提供了各種購買渠道，讓購買行為方便、迅捷地實現(xiàn)。

　　如今，紅孩子憑借品牌影響力獲得越來越多直接上網(wǎng)購物的會員客戶，但目錄雜志仍然是營銷的主要媒介。2009年，他們計劃在全國發(fā)行2 000多萬份目錄雜志。母嬰產品刊曾經是紅孩子目錄雜志中的主要刊類，但現(xiàn)在陸續(xù)推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動營銷讓紅孩子從母嬰產品市場成功拓展到綜合家庭產品市場。目前，母嬰產品的銷售額只占全部銷售額的50%左右。

　　面對同一群客戶，憑借復合銷售渠道銷售盡可能多的產品，這是B2C企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢的主要途徑。不過張惠珉認為，從起家的產品向其他類產品拓展，需要考慮時機和顧客購買決策力等多個要素。紅孩子之所以能成功拓展，一是因為母嬰市場消費者沒有到專業(yè)零售商那里購物的習慣；第二，也是最關鍵的，紅孩子主攻女性用戶的定位，“女性是家庭的主要購物者，除了給孩子購物，也需要給自己或者家里其他人購物”。因此，紅孩子拓展的產品線都是限定在女性購物時能自己作決策的范圍內。

　　目前，紅孩子的收入來源有三個部分：第一部分和沃爾瑪一樣來源于商品差價；第二部分來源于廠商產品進入目錄刊物的推廣費；第三部分來源于紅孩子主動推廣廠家商品，從廠家處得到的專門資金支持。后兩種盈利方式是修正商業(yè)模式后的主要收獲。

　　同樣不想做網(wǎng)上國美的京東商城，也意識到修正發(fā)展模式的必要性，不過，目前它們除了拓展3C以外的產品類別之外，還沒有實質性的動作。在一些業(yè)內專家看來，京東商城面臨三個方面的挑戰(zhàn)：

　　第一個挑戰(zhàn)來自商業(yè)模式。IT數(shù)碼類產品在流通領域的差價已經呈現(xiàn)剛性。比如，筆記本電腦的進價被國美、蘇寧、中關村電腦城等“壓”了多年，空間已經很小了。是保持低價策略，還是另辟蹊徑，值得斟酌。

　　第二個挑戰(zhàn)來自與供應商的博弈。國內B2C沒有一個絕對主導的“亞馬遜”，傳統(tǒng)企業(yè)自身也在做電子商務，比如三星、愛國者等，它們同時又是京東商城的供應商，雙方如何博弈也是關鍵。

　　第三個挑戰(zhàn)來自蘇寧、國美這類傳統(tǒng)賣場。雖然面臨線下、線上模式的沖突，但蘇寧、國美們并不會放棄電子商務，沃爾瑪就利用電子商務技術建立了強大的全球會員體系。當京東商城的價格優(yōu)勢不再的時候，很難說蘇寧、國美在電子商務領域將失去競爭力。如果未來京東商城不能提供優(yōu)于這些企業(yè)的商業(yè)模式，那么，它的發(fā)展空間在哪里呢？

　　[page]嫁接供需的B2B2C

　　紅孩子、麥考林、凡客等都是經營實物商品的B2C企業(yè)。而中國另一類電子商務企業(yè)卻在經營“信息”。比如淘寶商城、6688和飯統(tǒng)網(wǎng)等。這些企業(yè)的共同之處在于，它們一邊面對數(shù)量眾多、自身不具有直接經營B2C能力的中小企業(yè)，一邊擁有具有相關需求的消費者。因此，它們承擔起嫁接供需信息的角色。創(chuàng)建6688并任六六八八科技發(fā)展（北京）有限公司（簡稱：6688）董事長兼首席執(zhí)行官的王峻濤，把這種模式定義為B2B2C。第一個B指眾多中小企業(yè)，第二個B則是他們自己。

　　“我們是中小企業(yè)B2C業(yè)務的外包商，為它們建設網(wǎng)站、描述商品、陳列商品，客戶甚至可以完全不用分心管理網(wǎng)上這塊業(yè)務。”王峻濤這樣描述6688的B2B2C業(yè)務操作方式。不過，不要以為6688是一個電子平臺，誰都可以在上面開店，而是“我們開店，讓中小企業(yè)來賣東西，決定賣什么的權力在我這里”。它之所以進行這樣的控制，是為了對所交易的商品負責。因為又想賣商品又不想對商品負責的商業(yè)模式在王峻濤的眼中是不可持續(xù)的。

　　6688擁有一支占總人數(shù)2/3的控制商品的隊伍，都是零售業(yè)出身，角色與家樂福的采購人員類似，只不過他們并不需要真正地將商品買回來，而是去判斷商品的優(yōu)劣并進行選擇。

　　面向消費者端，6688用自己的界面屏蔽了后面所有供應商。它們直接進入交易環(huán)節(jié)跟消費者發(fā)生買賣行為。出了問題，消費者直接找他們。而他們首先會為消費者解決問題，之后再去找供應商。因此，它們實際上就是賣中小企業(yè)商品的電子商務零售，與家樂福類似，只是他們不用像家樂福那樣建造自己的倉庫。6688上產生的訂單被直接發(fā)給后端的中小企業(yè)，由企業(yè)按單直接發(fā)貨給消費者。產品結算價由廠家來定，它給家樂福什么價格，也給6688同樣的價格，產品的零售價則由6688來定。 6688的盈利就來自其中的價格差。

　　起始于2009年2月的6688業(yè)務，發(fā)展到5月底，已有上架商品1.1萬種，商鋪1 000個。久經沙場的王峻濤對這個新業(yè)務充滿了期待：“如果我的客戶能像在國美買大家電那樣提前兩三天付款，我甚至可以把一個還沒有制造出來的商品賣給他們。這樣一方面能滿足客戶個性化的要求，另一方面增加了資金利用時間，還能大大降低供應鏈上的庫存成本。”

　　2009年5月在廣州的“網(wǎng)商交易會”上，阿里巴巴董事局主席馬云提出了另一種B2B2C模式。他號召淘寶賣家向阿里巴巴平臺上的企業(yè)采購商品，再賣給消費者。不過，這個思路招來了業(yè)內的疑問：“與其以小訂單的形式把產品分賣給數(shù)量眾多的淘寶網(wǎng)店，阿里巴巴上的商家為什么不直接在淘寶開店？”事實上已經有廠商抱怨，網(wǎng)絡賣家的訂貨量普遍偏小，操作成本比較高。

　　無論是王峻濤的模式還是馬云的模式，出發(fā)點都是要把數(shù)量眾多的中小企業(yè)與消費者需求掛鉤，從這個角度看，B2B2C模式并不是新面孔。這個模式在中國市場的首創(chuàng)者應該是攜程，只不過攜程面對的客戶中，有航空公司這樣的大企業(yè)。在航空公司和賓館經營者還沒有直接開展B2C業(yè)務的意識時，攜程抓住了成長的機會。而目前，隨著航空公司等大企業(yè)B2C業(yè)務自主意識的覺醒，攜程開始面臨發(fā)展危機，但這種嫁接方式卻在中小企業(yè)市場被轟轟烈烈地續(xù)演。除了6688和淘寶B2B2C外，活躍在餐飲行業(yè)的飯統(tǒng)網(wǎng)也演繹了另一種攜程模式的變種。

　　飯統(tǒng)網(wǎng)成立于2003年12月底，是中國第一家向消費者提供餐廳預訂服務的B2B2C網(wǎng)站，眾多的餐廳、飯店是飯統(tǒng)網(wǎng)所連接的B（企業(yè)）。截至2009年5月，飯統(tǒng)網(wǎng)擁有遍布全國的20萬家會員餐廳，累計訂單200萬張，為中國餐飲行業(yè)累計貢獻消費額10多億元。

　　盡管飯統(tǒng)網(wǎng)創(chuàng)建是受攜程模式的啟發(fā)，但很快它們就發(fā)現(xiàn)，采用攜程那樣通過輸送消費者去向餐廳要傭金的模式并不好實施，因為餐飲與商旅行業(yè)是不一樣的。酒店因為固定成本很高，為了保證足夠的出租率，對客源的需求很強烈；而且客戶只要去了，就是一種幾乎標準的消費額度。但餐飲業(yè)不一樣。餐廳炒一盤菜，浮動成本能超過50%，每一單消費者的消費額也千差萬別。飯統(tǒng)網(wǎng)的創(chuàng)始人、北京鋒訊在線信息技術有限公司CEO臧力解釋道，“基于這樣的業(yè)態(tài)，收取傭金就不能成為主要的盈利模式。”目前，飯統(tǒng)網(wǎng)的收入來源有三方面：一是會員年費，二是廣告，三是消費返點，這與傭金類似。傭金模式之所以沒有完全被取消，是因為南方的不少餐廳還是比較認可這個模式的。對于新加入的餐廳客戶，飯統(tǒng)網(wǎng)首先與對方在廣告上合作，之后再引入會員服務和返點產品。

　　隨著聚攏的消費者越來越多，臧力已經在留意捕捉、記錄消費者的活動痕跡。比如消費者從哪里來、瀏覽了哪些餐廳、訂了哪個餐廳、是通過網(wǎng)上訂的還是電話訂的、又到哪里去發(fā)表了評論，等等。這些餐飲消費傾向不僅有助于飯統(tǒng)網(wǎng)精準營銷，對餐廳酒店來說也是極具價值的信息。因此，對消費者的信息跟蹤將形成另一個吸引餐廳客戶的產品。不過，這需要很大的投入，他們還處在學習摸索階段。

　　[page]C2B的影子

　　互聯(lián)網(wǎng)技術已經讓精準捕捉用戶需求成為可能，像臧力那樣意識到用戶信息商機者越來越多。實際上，淘寶已經在針對用戶群進行相關挖掘，希望判斷出用戶在產生一個購買行為時會有哪幾項關鍵性舉動，這些關鍵舉動的節(jié)點正是精準營銷的關鍵環(huán)節(jié)。有人說淘寶要以這些數(shù)量眾多的信息吸引大品牌客戶，但實際上馬云的野心更大：“企業(yè)必須改變，C2B一定會成為產業(yè)升級的未來，以消費者為導向、柔性化生產、定制化生產將會取代現(xiàn)有的方式。”

　　馬云所說的C2B模式的核心，就是要聚合數(shù)量龐大的用戶群，以終端控制上游產業(yè)鏈、改變產業(yè)鏈的游戲規(guī)則。這種C2B的控制模式在凡客和籬笆網(wǎng)運營上已經有一定體現(xiàn)。它們的階段性成果，讓國內一些起家于社區(qū)論壇的創(chuàng)業(yè)者看到了希望，特別是從社區(qū)轉化為B2C的籬笆網(wǎng)更是被后來者奉作楷模。

　　具有10多年零售行業(yè)經驗的耿軍就非常認可籬笆網(wǎng)的模式。于是，2007年初，他與幾個好友在深圳創(chuàng)辦了一家以交流聚會為主的社會化網(wǎng)站（SNS）—聚橙網(wǎng)。發(fā)展到2007年底，他們開始進行C2B的轉變—在聚橙網(wǎng)上開展面向深圳地區(qū)的票務團購業(yè)務，用批發(fā)價格購進票，再用零售價賣出去，通過會員彼此分享、體驗，促進銷售。

　　按照現(xiàn)任聚橙網(wǎng)CEO耿軍的說法，社區(qū)只是他們聚合用戶的手段，他們的目標就是要做C2B電子商務，這種模式與籬笆網(wǎng)曾經的團購業(yè)務類似?，F(xiàn)在，籬笆網(wǎng)已經憑借龐大用戶群力量為上游制定標準，聚橙網(wǎng)也在朝這個方向努力。比如，他們已經在一些票務商品結算價上擁有話語權，還承辦了一些國際明星的演出，充當演出經紀。另外，他們還嘗試進入演出產品研發(fā)和生產，甚至演出場館托管經營等環(huán)節(jié)。根據(jù)耿軍的透露，演出經紀的毛利有60%以上，而產品研發(fā)和生產的毛利達80%以上，演出場館托管經營甚至可以達到90%。

　　經過一年多的發(fā)展，聚橙網(wǎng)基于SNS的票務電子商務平臺已經成型。2009年前4個月的銷售額達到268萬元，虧損在2008年第四季度就被打住。那個季度末，它們盈利0.9萬元。

　　不過，C2B的方向仍有些不太明朗，連最著名的社區(qū)網(wǎng)站Facebook也還沒有找到合適的盈利模式。國內擁有200萬～300萬會員的豆瓣網(wǎng)也處在摸索中。創(chuàng)建于2005年3月的豆瓣網(wǎng)是一個以書評、影評、社評而著名的社區(qū)網(wǎng)站，目前最主要的收入是圖書銷售鏈接和廣告。但是，豆瓣創(chuàng)始人楊勃并不認為這種導購模式是他們C2B的方向。實際上，豆瓣手里握有被認為更有價值的資源—用戶的文化隱私，即用戶喜歡什么書、CD、影碟，經常關注哪些博客等的行為和興趣傾向。這些文化隱私的商業(yè)價值不僅僅局限在文化商品行業(yè)。

　　“也許不久以后，亞馬遜就會收購豆瓣。”—盡管這是一些行業(yè)人士對豆瓣的一個玩笑之語，但是可以肯定，來自用戶端信息的影響力會越來越大。而這種影響力不僅會波及線下商業(yè)模式，也會作用于B2C本身。因此，正如王峻濤的觀點：“今天很紅火的B2C網(wǎng)站，如果不適時調整模式，幾年后是否能維系都很難預料。”