增速放緩、本土化創(chuàng)新過度、供應(yīng)鏈?zhǔn)杪?hellip;…這家為中國做出空前改變的跨國餐飲公司，正在鼓足勇氣直面考驗(yàn)

　　在中國市場闖蕩了22年的全球知名快餐品牌肯德基(KFC)突然發(fā)現(xiàn)，自己的廚藝天賦可不止限于烹雞，牛肉的料理手藝同樣精湛。

　　2009年5月初，一款名為香頌?zāi)叟Ｎ宸降男缕?，在中國一線城市艷麗的路牌廣告中高調(diào)上市。在廣告的右上角，肯德基機(jī)敏地放上了上一代產(chǎn)品：川辣嫩牛五方。這個去年推出的首款牛肉包餅，如今已悄然被肯德基視為經(jīng)典之作。

　　盡管身為跨國公司產(chǎn)品本土化之表率，定期推出時令新品對肯德基來說早已是尋常事，但在其母公司百勝餐飲集團(tuán)(Yum! Brands Inc。)看來，雜糅了東方口味與西方烹飪技巧的嫩牛五方是其進(jìn)入中國以來最具顛覆意義的創(chuàng)新菜品。

　　“嫩牛五方是我們的一個里程碑。” 在上海徐匯區(qū)港匯廣場十七層百勝中國總部，百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾對《環(huán)球企業(yè)家》說。百勝深信，在產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)新的背后，是一場向中國消費(fèi)者發(fā)起的心理進(jìn)攻：“一定程度上我們甚至創(chuàng)造了顧客的飲食趣味與習(xí)慣。”

　　身材高大的蘇敬軾看起來如此信心十足。就在全世界都對擴(kuò)張心生忌憚的2009年第一季度，擁有肯德基、必勝客(Pizza Hut)、東方既白等品牌的百勝集團(tuán)在中國新開設(shè)了98家新店，分店總數(shù)達(dá)3103家。但這遠(yuǎn)不能滿足百勝中國的全年目標(biāo)，在蘇效力百勝第20年的后三個季度，他需率領(lǐng)中國團(tuán)隊(duì)再開設(shè)402家，高于2008年全年的300家。

　　百勝正在迫近在華跨國公司的集體訴求：在這片廣袤土地上無限制地擴(kuò)張。事實(shí)上，20年來，蘇敬軾已使百勝全球版圖發(fā)生嚴(yán)重傾斜。在2008年，百勝在中國的銷售增長率達(dá)31%，其全球業(yè)績只有8%，該年?duì)I業(yè)利潤約30%來自中國，而麥當(dāng)勞同期比例不足5%。百勝全球總裁大衛(wèi)?諾瓦克(David Novak)曾評價說“在蘇的領(lǐng)導(dǎo)下，中國團(tuán)隊(duì)締造了一部發(fā)動機(jī)。”

　　然而，猶如把握一桿極為敏感的天平之上，高速擴(kuò)張拉升銷量的同時，百勝中國也在忍受同店銷量被蛀食的隱痛。根據(jù)今年第一季度財報，98家新店開張過程中，中國大陸同店銷售增幅2%，而在上一季度財報中，這一數(shù)字僅為1%?？少Y對照的是，2007年第四季度，中國內(nèi)地的同店銷量增速還高達(dá)17%，保持了歷年優(yōu)勢。

　　像一列突然失去了加速度的列車，百勝中國被一種失重感所擊中。這不禁讓人質(zhì)疑，這部發(fā)動機(jī)，是否能蛻變?yōu)橛绖訖C(jī)。

　　“不應(yīng)該過度解讀任何一個短期數(shù)字。”蘇敬軾回應(yīng)說，“我們這樣一個行業(yè)，要注重長期發(fā)展。作為一個企業(yè)負(fù)責(zé)人，我更注重品牌地位的強(qiáng)勁，如何繼續(xù)加以打造，以及盈利模式的健康。”

　　這個模式的兩個關(guān)鍵點(diǎn)，便是不停歇的本土化創(chuàng)新和令其它跨國公司艷羨的擴(kuò)張速度。從老北京雞肉卷到嫩牛五方，肯德基已成為這一模式在中國最具代表性的實(shí)踐者。不過，如何在大步疾走的同時，保證創(chuàng)新的持久吸引力，平衡的難度在不斷增加。同店銷量增幅的減少值得百勝警惕，這可能意味著新品誘惑力的下降，也可能是擴(kuò)張超速的信號。

　　或許，蘇敬軾已經(jīng)接收到這個微弱的信號。這家長期奉行創(chuàng)新原則、著力為其品牌形象描繪“中國式家庭”底色的跨國公司，從今年開始嘗試空前的盈利方式。

　　2009年3月底，百勝從英國3i集團(tuán)以及其它股東處購得著名本土餐飲品牌“小肥羊”火鍋連鎖共19.99%的股份，成為其第二大股東；4月初，旗下上?？系禄颖P上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司以8000萬元價格掛牌轉(zhuǎn)讓的7%股份。入股本土企業(yè)，在跨國餐飲集團(tuán)中本屬罕見，但對開創(chuàng)了東方既白這一本土品牌的百勝而言，此舉卻顯得順理成章，被視為其本土化戰(zhàn)略的極致之舉。

　　據(jù)知情者透露，百勝對中國本土餐飲品牌的收購興趣由來已久。此前，因不良基礎(chǔ)的休整成本過高，恪守頂級品牌標(biāo)準(zhǔn)的百勝才在反復(fù)考量后放棄“永和”。但也有觀點(diǎn)認(rèn)為，一系列資本運(yùn)作，是百勝時下降低風(fēng)險的一種手段，更有人直言：“這也意味著，百勝要放慢擴(kuò)張的腳步了。”而蘇敬軾本人的說法則是：“我們希望通過這種方式加深對本土企業(yè)的了解，相互學(xué)習(xí)，相互幫助，促進(jìn)我們事業(yè)的發(fā)展。” 百勝最新的變化是必勝客的菜單，“韓士燒肉飯”等中式菜品赫列其中。

　　無論哪一種解讀，2009年都將是百勝的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在這一年，蘇敬軾需要證明，他的中國團(tuán)隊(duì)有能力在艱難時世下堅(jiān)守固有模式，使百勝立足于傾斜的海外重心，卻不感失衡。[page]

　　“牛肉VS雞肉”

　　百勝向來對不同市場的文化差異格外敏感。

　　近年來，肯德基不斷強(qiáng)化貼近本土消費(fèi)觀念的品牌形象，與麥當(dāng)勞已大相徑庭。

　　從營銷策略上便能窺知一二。自麥當(dāng)勞以“我就喜歡”為廣告語向新一代消費(fèi)者倡導(dǎo)個性化的消費(fèi)觀念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸顯，在“全家桶”時代達(dá)到巔峰，每月的新品廣告也會將數(shù)代同堂、其樂融融的中國傳統(tǒng)家庭設(shè)置為主要情境。

　　“一月一新”的產(chǎn)品節(jié)奏則是肯德基探尋中國人深層口味的常規(guī)手法。“其實(shí)我們?nèi)ツ晖瞥隽?0個新品，有時候是一月兩新。”蘇敬軾說。正如肯德基的廣告詞之一所稱“立足中國，創(chuàng)新無限。”

　　但這種快節(jié)奏、無限延展的產(chǎn)品模式也會帶來煩惱：刺破不斷創(chuàng)新帶來的疲憊，需要那種厚積薄發(fā)、一舉成名式的產(chǎn)品。

　　此中翹楚“嫩牛五方”便因此醞釀了三年之久。最初設(shè)想源于一個質(zhì)疑：中國人對雞肉的偏好真的大于牛肉嗎？而這時，以牛肉漢堡為主打產(chǎn)品的麥當(dāng)勞，已把重點(diǎn)放在雞腿漢堡上，理由很簡單，在中國市場上，雞肉生意遠(yuǎn)比牛肉生意紅火。

　　但蘇敬軾與其研發(fā)團(tuán)隊(duì)在考察后發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)對“牛肉VS雞肉”的解讀被過度簡化。“其實(shí)不是肉類選擇習(xí)慣的問題，而是適應(yīng)中國人飲食口味的問題。牛肉面、蔥烤牛肉、鐵板牛柳難道不是大受中國人歡迎的菜式嗎？”按這一思路，研發(fā)團(tuán)隊(duì)將多汁、川辣等中國人喜愛的牛肉類菜品的特點(diǎn)提煉出來，輔以西式快餐的制作流程。為此，肯德基進(jìn)行了大規(guī)模設(shè)備改進(jìn)：加工廠添置了較先進(jìn)的三維切割機(jī)來處理尺寸均等的牛肉條；餐廳廚房則增加了雙面煎爐來煎烤餅皮，用以包裹澆有川味醬料的牛肉；最后由壓制機(jī)來融合成品。

　　嫩牛五方的研發(fā)如同透視百勝創(chuàng)新模式的窗口。在麥當(dāng)勞，如果一款新品的銷量威脅到經(jīng)典產(chǎn)品，會被放棄?？系禄鶆t截然相反，銷量好的新品會被逐漸增加到常規(guī)菜單上。所謂“提供多樣化的選擇”的核心，是中西合璧、無拘無束。

　　不過，考慮到耗時之久、硬件投入之大，該模式的回報率令人擔(dān)憂。事實(shí)上，百勝在這方面也十分謹(jǐn)慎。最新的“黃金蟹鉗”回歸了洋快餐擅長的油炸類食品，在創(chuàng)新和設(shè)備成本上有所節(jié)制。

　　另一方面，百勝在無限創(chuàng)新的同時始終保持嚴(yán)格的成本核算。據(jù)本刊了解，百勝一款菜品的原料成本一般會控制在總投入的15%左右，設(shè)備更新、人力成本及前期廣告投入占去大部分。但當(dāng)月由新品刺激而來的利潤回報均能提高11%到20%。巔峰時期，肯德基的“鱈魚漢堡”曾出現(xiàn)過脫銷，即使在當(dāng)下的蕭條期，“黃金蟹鉗”這類小吃而非主食類產(chǎn)品的出現(xiàn)依然會拉動可組合類的銷售。據(jù)悉，肯德基的客單價(每個人一餐在店內(nèi)的平均消費(fèi)額)人均超過麥當(dāng)勞3至5元，而中國肯德基年利潤標(biāo)準(zhǔn)通常是400萬元以上。

　　在蘇敬軾看來，堅(jiān)實(shí)的盈利基礎(chǔ)是百勝差異化商業(yè)模式的保證。“我們始終鼓勵消費(fèi)者多樣化選擇，簡單化和少樣化不是我們的希望。這是不同的品牌策略所決定的。”蘇敬軾說。

　　《金色拱門之后》是蘇敬軾研習(xí)最多的行業(yè)史經(jīng)典。通過閱讀和相關(guān)實(shí)踐，他愈發(fā)堅(jiān)信，作為現(xiàn)代快餐業(yè)的鼻祖，麥當(dāng)勞借鑒汽車業(yè)所開創(chuàng)的工業(yè)時代快餐盈利模式，即“保持產(chǎn)品的相對穩(wěn)定性，集中力量進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)，以低價誘引消費(fèi)者”的創(chuàng)富邏輯，在今天已不再適用。

　　“尤其在中國這樣一個飲食文化本就博大精深的市場里，肯德基必須自我革新。”蘇敬軾坦承。打破中心產(chǎn)品體系和跳脫“洋快餐”的固有形象，就此成為肯德基在中國的創(chuàng)新主旨與動力。[page]

　　創(chuàng)新的邊界

　　然而，這種無邊界的創(chuàng)新也會因隨意性過強(qiáng)而遭受質(zhì)疑。嫩牛五方剛上市時，一位肯德基服務(wù)員向一名中年顧客兜售這款新品，后者的反應(yīng)是：這和烙餅卷牛肉有什么區(qū)別？

　　實(shí)際上，長期以來，洋快餐在中國市場一直具有溢價優(yōu)勢，這很大程度上是因?yàn)樗N(yùn)含的西方飲食及生活觀念。麥當(dāng)勞的品牌塑造就在最大限度上挖掘這一優(yōu)勢，在此意義上，反其道行之的百勝選擇的其實(shí)是一條更為艱難的道路。

　　2002年顛覆漢堡的墨西哥雞肉卷、2003年突破油炸傳統(tǒng)的新奧爾良烤翅，直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百勝集團(tuán)的每一次創(chuàng)新無異于自我挑戰(zhàn)。“其實(shí)百勝自己的研發(fā)，客觀地說，已經(jīng)走到一個很瓶頸的地方了，也就是說開發(fā)新品的思路難免窮途末路。”廚師萬春(化名)對《環(huán)球企業(yè)家》坦言。為了保證持久活力，百勝必須為鏖戰(zhàn)般的創(chuàng)新開拓疆界。

　　對萬春來說，位于上海徐匯中學(xué)旁邊的肯德基三樓廚房相當(dāng)難忘。在這個百勝餐飲集團(tuán)“測試廚房”的原址，他曾和同事為了中標(biāo)一款“不像匹薩的匹薩”而絞盡腦汁。歷時半年的數(shù)輪篩選，也在此發(fā)生。

　　最終，百勝旗下品牌必勝客從近50個點(diǎn)子中選中萬春團(tuán)隊(duì)提供的“六星金錢牛排匹薩”。這款完全擯除傳統(tǒng)匹薩平鋪餅狀的牛排“燒烤”味新品，為萬春所在的食品集團(tuán)贏得百勝的20噸原料訂單。

　　萬春這樣富有創(chuàng)造力與激情的廚師，均來自百勝的核心供應(yīng)商，被納入一種兼顧研發(fā)與供貨的循環(huán)式創(chuàng)新系統(tǒng)。新品由此成為多方團(tuán)隊(duì)碰撞的結(jié)果：供應(yīng)商的廚師團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)提供創(chuàng)意樣品，百勝的研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)評判口味、市場調(diào)研、成本核算、品控品管，雙方各取所需。

　　這一互動格局脫胎于10年前必勝客采納聯(lián)合利華一名廚師三文魚匹薩的創(chuàng)意。雙贏的研發(fā)模式就此沿用，如今已逐步滲透至百勝核心供應(yīng)商。

　　每個月，蘇敬軾和各品牌經(jīng)理都會在“測試廚房”舉辦頭腦風(fēng)暴式的NPC(NPC, New Product Community)新品發(fā)展會議。

　　為此，百勝會率先召集供應(yīng)商會議，提出方向性需求，并進(jìn)行同類產(chǎn)品回顧報告。在第二步的創(chuàng)意遴選會上，供應(yīng)商提交100至200個創(chuàng)意方案，投票選出可行性與創(chuàng)意性兼顧的20至25個，由百勝平均分配商業(yè)機(jī)會，各方試做。接下來的新品嘗試會，以百勝的研發(fā)總部做評判主導(dǎo)，6至7名專門類別(帶骨／不帶骨雞肉類、漢堡、海鮮、甜品等)的研發(fā)經(jīng)理進(jìn)行第一輪評判。除了品嘗味道，還要聆聽菜品背后的文化背景與創(chuàng)意故事，以預(yù)判營銷賣點(diǎn)。具體方案確定后，會有2到3家供應(yīng)商受邀制作實(shí)物，以資比較。

　　最終中標(biāo)菜品，進(jìn)入市場調(diào)查階段。必勝客通常選取商業(yè)區(qū)的門店進(jìn)行隨機(jī)評測 。80到100人為一組，每月一次，數(shù)月后將調(diào)研結(jié)果結(jié)合成本核算，判斷上市可行性?？系禄淖龇▌t更慎重，往往選擇一個城市進(jìn)行更為真實(shí)的市場考量，“嫩牛五方”就在哈爾濱進(jìn)行了一個月的測試，方推廣至全國。

　　如今，百勝的“測試廚房”已經(jīng)遷址，并從一層樓擴(kuò)至一幢樓，旗下三大品牌的廚房設(shè)備一應(yīng)俱全，還有針對不同流程步驟的會議室與測試室。

　　在這個價值600萬投資的全新創(chuàng)意實(shí)踐地，蘇敬軾不愿錯過任何一場NPC新品發(fā)展會。他事必躬親的工作風(fēng)格為創(chuàng)新營造了適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)氛圍。這種氛圍被貫徹到細(xì)節(jié)中。服務(wù)員會把熟客烘烤米飯過硬的意見先行反饋給廚房，隨時進(jìn)行口味調(diào)節(jié)，以彌補(bǔ)西式烹飪法應(yīng)用于中式菜品產(chǎn)生的不足。[page]

　　制勝之困

　　盡管對百勝的研發(fā)流程深表肯定，萬春卻表示：“我不會選擇到必勝客的門店品嘗匹薩。”

　　他的理由是，價格太貴，且“其標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程令人不敢恭維”。作為一名深諳行業(yè)潛則的廚師，萬認(rèn)為百勝的投資并沒有像它宣稱的那樣，百分百地回報給顧客：同樣一款匹薩，在測試廚房和在店面的味道差異，是因?yàn)轲W料的減量。

　　品控上的欠缺直指百勝的另一軟肋：人力投資上的低成本限制，導(dǎo)致流程執(zhí)行不夠標(biāo)準(zhǔn)化。“當(dāng)新品定下來后，百勝基本就不再需要廚師，只需要熟練的技工。”萬春說，“必勝客后臺掌握廚房運(yùn)作的多數(shù)員工，都是外地打工的中年人。”對品質(zhì)的失望，間接導(dǎo)致一批人才流失。

　　事實(shí)上，本土化創(chuàng)新模式所隱藏的弊端，百勝已無法回避。

　　“傳統(tǒng)的洋快餐如麥當(dāng)勞還是比較堅(jiān)持傳統(tǒng)商業(yè)模式的傳承，而百勝的團(tuán)隊(duì)，從我開始，已經(jīng)選擇了多樣化發(fā)展的模式。”蘇敬軾說。傳統(tǒng)運(yùn)作方式的核心在于善于在低成本、高效率與標(biāo)準(zhǔn)化之間保持平衡。但對百勝中國而言，過度靈活的本地化策略不利于制衡三者關(guān)系，難以形成穩(wěn)固的品牌內(nèi)涵。

　　業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，肯德基的供應(yīng)鏈系統(tǒng)不如麥當(dāng)勞健全，因?yàn)楹笳叻钚薪y(tǒng)一的國際標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞營運(yùn)部的一位高層告訴本刊，麥當(dāng)勞“第三方公司的關(guān)系是互相滲透的”，不僅花費(fèi)數(shù)十年培養(yǎng)中國市場的供應(yīng)鏈，還有專門的物流公司。“這也是為什么麥當(dāng)勞產(chǎn)品相對穩(wěn)定，價格升降幅均有限。”

　　穩(wěn)定性意味著對標(biāo)準(zhǔn)的長期恪守。以麥香魚為例，曾有歐洲和俄羅斯的兩家公司做候選供應(yīng)商，后者的原料價格低廉很多，卻被麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈系統(tǒng)最終淘汰，原因是“俄羅斯的公司采完魚后沒有灑魚苗，未能持續(xù)一個長遠(yuǎn)的生態(tài)發(fā)展鏈條，不符合麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)與文化”。

　　亦有肯德基內(nèi)部人士向本刊透露，“平心而論，肯德基的原料標(biāo)準(zhǔn)程度確實(shí)略低于麥當(dāng)勞”。但他隨后解釋說，這是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以后的選擇問題：以百勝中國的商業(yè)邏輯和市場狀況來看，與其費(fèi)心去改善單品質(zhì)量，不如多研發(fā)一個新品開拓更多樣化的市場需求。

　　然而，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，百勝中國的模式很可能會遇到比對手更大的挑戰(zhàn)。

　　去年第四季度以來中國市場的需求減少是不爭的事實(shí)。研究機(jī)構(gòu)明略行(Millward Brown)去年底進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，受訪的中國消費(fèi)者中有超過半數(shù)表示，迫不得已時，減少洋快餐消費(fèi)是縮減開支的首選手段之一。這也是為何今年以來，包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)的洋快餐爭相下調(diào)價格。

　　此外，原材料成本上升，以及快速擴(kuò)張的影響，尤其是二三線城市的滲透加大了物流系統(tǒng)和人力與管理的壓力，也被視為百勝在華業(yè)務(wù)增幅驟降的主要原因。

　　事實(shí)上，多樣化的創(chuàng)新路徑有賴于足夠大的市場需求，尤其在品牌粘性不足的情況下，規(guī)模重新變得至關(guān)重要。

　　正如上文所言，百勝并不打算放緩擴(kuò)張，它被迫增加對疾速成長的依賴程度。“這是我們被股東認(rèn)可的投資獲利模式。”蘇敬軾強(qiáng)調(diào)，“高速擴(kuò)張對于百勝絕對不是利潤侵蝕。”根據(jù)百勝提供的數(shù)據(jù)，以目前情況來看，肯德基店面數(shù)已是麥當(dāng)勞的2倍半，發(fā)展速度是其3倍以上。

　　今年2月，前麥當(dāng)勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官施樂生(Jeffrey Chwartz)曾面對一眾區(qū)域營運(yùn)長的質(zhì)疑：“麥當(dāng)勞同一大區(qū)域內(nèi)的店數(shù)比肯德基少一半以上，怎么辦，為什么擴(kuò)張不力”，施樂生微微一笑說：穩(wěn)扎穩(wěn)打?yàn)樯稀?/p>

　　事實(shí)上，今年預(yù)計在中國大陸最多開店150家的麥當(dāng)勞曾飽嘗高速擴(kuò)張之累。2002年，它在全球開出2000家新店，每四小時誕生一家的頻率刷新了歷史紀(jì)錄，結(jié)果第四季度卻出現(xiàn)了上市以后的首次虧損。此后，麥當(dāng)勞重新回歸對單店回報與顧客黏著度的注重，而這些很可能為目前的百勝中國所忽視。

　　“要在飛速擴(kuò)張與管理之間取得平衡，管理層的決策能力很重要。作為一個長期戰(zhàn)略的部署，孰是孰非還很難說。”一位麥當(dāng)勞管理人士評價說，“但從肯德基以往的傳統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)來看，占得市場先機(jī)始終是他們堅(jiān)持的。”[page]

　　謀變

　　坦白說，為中國而改變的百勝，也已然重塑了中國的快餐市場。一定程度上，百勝的本土化策略逼迫麥當(dāng)勞固守完全西化的差異化路線。

　　不過，要完成這場涉及多方面巨變的變革相當(dāng)艱難。2005年，肯德基的調(diào)料被檢查出含有致癌物質(zhì)“蘇丹紅一號”，百勝成為當(dāng)年遭遇最嚴(yán)重公關(guān)危機(jī)的跨國公司。同年，為換回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行業(yè)倡議。作為百勝中國的掌門人，蘇敬軾自身也被改變。

　　“他以前很帥很高大，在‘蘇丹紅事件’后其實(shí)老了不少。”一位知情者說。

　　某種層面來看，這場公關(guān)危機(jī)正是百勝中國在高速擴(kuò)張中供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐捏w現(xiàn)。此后，百勝向中國市場推行“星級評估體系”， 強(qiáng)化對供應(yīng)商及其上游供應(yīng)商的質(zhì)量評估與跟蹤審核，逐步建立產(chǎn)品追溯系統(tǒng)。2007年迄今，百勝不斷提升蔬菜致病菌檢測的標(biāo)準(zhǔn)。

　　這是一個不斷與中國市場相互滲透的過程。2004年以前，百勝的蔬菜供應(yīng)商中來自可控基地的球生菜不足15%，大部分采購于農(nóng)貿(mào)市場。2006年，百勝嚴(yán)格淘汰沒有能力管理上游蔬菜基地的供應(yīng)商，同時擴(kuò)大合格者的供貨量。具體推行中，本土供應(yīng)商傳統(tǒng)的作業(yè)模式曾使百勝遇到不少難題：不會寫管理文件，不知道如何運(yùn)用QAP、KPI等工具來進(jìn)行生產(chǎn)管理。為此，百勝編寫多種質(zhì)量管理手冊，對蔬菜類供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。“我們的改造，一是塑造強(qiáng)大的信息溝通體系，二是保持對風(fēng)險的認(rèn)知和掌控。”蘇敬軾說，“短期內(nèi)若不能消除隱患，至少可以預(yù)防和分散風(fēng)險。”

　　如果說中國給百勝帶來了什么改變，風(fēng)險意識的強(qiáng)化肯定是重要一課。自百勝集團(tuán)1993年正式 進(jìn)駐中國以來，便是在風(fēng)險中謀求變化。旗下品牌塔可鐘曾因定位高于當(dāng)時中國市場對西餐的認(rèn)知度而抽身而退，同時，這加深了蘇敬軾對本土化創(chuàng)新的重視。

　　現(xiàn)在，蘇敬軾試圖為這一本土化策略增添更多的品牌籌碼。在倡導(dǎo)“均衡飲食”的新快餐概念中，肯德基的中國菜單已從2000年的15種增加到2008年的52種，其包含魚類、牛肉類、蔬菜類的多元構(gòu)成，的確在一定程度上顛覆了“傳統(tǒng)洋快餐”的固有菜單與單一形象。

　　“我認(rèn)為，也不是非得分中式和西式，互相結(jié)合也是一種模式。”中國傳統(tǒng)的粥曾是蘇敬軾中西合壁的另一得意之作，“我們推出粥，是因?yàn)槲覀冇心芰θソo予消費(fèi)者這樣一個選擇。”

　　不過，對于一家擁有多品牌的跨國餐飲集團(tuán)來說，如何把控本土化尺度仍是難點(diǎn)之一。

　　2005年百勝以“肯德基標(biāo)準(zhǔn)”打造的中式快餐品牌東方既白，菜品特色及品牌形象均相對模糊。對西餐口味認(rèn)知尚處啟蒙期的中國消費(fèi)者，對中餐的色香味卻挑剔得多。本刊在上海黃河路店內(nèi)隨機(jī)調(diào)查時，被詬病的問題有：廣告示意圖與實(shí)物的差距；咸淡與菜量；面條和飯的口感欠缺。

　　據(jù)知情人士透露，無論是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的資質(zhì)還是在“測試廚房”中所占的位置，東方既白均低于百勝的平均水準(zhǔn)。中式菜單眾口難調(diào)的難度超出預(yù)期，以開發(fā)西式菜品見長的百勝至今未給東方既白設(shè)計出“殺手锏”產(chǎn)品。

　　“客觀而言，東方既白從營業(yè)收入和利潤率來說，和肯德基與必勝客不能比較。”蘇敬軾坦言，對東方既白的定位仍處于“嘗試階段”，尚未進(jìn)入可規(guī)?；瘮U(kuò)張的成熟收獲期。“不盲目創(chuàng)新，這才是我們的競爭力。”蘇敬軾對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　擴(kuò)張節(jié)奏、創(chuàng)新的持久性與尺度、品牌粘性的塑造??作為第一個為中國做出如此巨大改變的跨國公司，百勝也在這一模式下飽受挑戰(zhàn)。但另一方面，百勝這種混搭的思路已從側(cè)面推動了中餐國際化的發(fā)展。滬上知名餐飲品牌“蘇浙匯”即將開張的二線品牌“斗香園”在前期籌劃中，東方既白、一茶一坐、真功夫以及永和均被視為研究對象。