從探索期、規(guī)范期到突破期，分銷發(fā)展的三個階段演繹了金蝶十五年的分銷之路。

　　老子說：道生一，一生二，二生三，三生萬物。

　　金蝶小企業(yè)事業(yè)本部總經理郝登勝金蝶的分銷之路也是如此，不妨形而上學地做些思考，何為分銷之“道”？就是符合管理軟件發(fā)展的渠道規(guī)律，金蝶分銷之“一”，就是公司產品領先、伙伴至上的發(fā)展戰(zhàn)略；金蝶分銷之“二”是負責分銷的兩個業(yè)務團隊；金蝶分銷之“三”就是金蝶分銷發(fā)展的三個階段，三個階段演繹了金蝶15年的分銷之路。

　　分銷探索期：眾多伙伴慕名而來

　　1996年，國內第一款Windows平臺決策性財務軟件在北京軟博會一炮打響，金蝶品牌迅速走紅；1998年，金蝶公司發(fā)布了基于Windows DNA三層架構的K/3 ERP產品，更加領先于業(yè)內。

　　到了2000年，市場出現(xiàn)了井噴行情。一個有過那段幸福經歷的銷售骨干（如今已是機構的總經理）回憶道：合同簽到手軟。憑借先進的產品和靈活的市場策略，金蝶贏得了國際投資者的青睞，金蝶迅速起跳，逐步在內地設立分公司。2003年，金蝶發(fā)布基于中間件技術的旗艦產品EAS，隨之提出了雙客戶模式，這里面的雙客戶之一就是指分銷客戶。

　　正是憑借一系列過硬的產品，很多人慕名而來，成為金蝶第一批分銷伙伴。如今金蝶的總裁助理兼北方區(qū)副總經理于文波、廈門分公司總經理林波同屬于那個時代造就的英雄人物。如今的廈門分公司于1996年正式成為金蝶的加盟公司，當時的營業(yè)額只有幾十萬元，而到2005年，廈門分公司實現(xiàn)了年營業(yè)額1000萬元的目標。也就是說，年營業(yè)額突破1000萬元只用了八年的時間；而經過2006、2007兩年的努力，廈門分公司年營業(yè)額成功突破了2000萬元。林波表示，希望在2008年突破3000萬元。

　　1996年的Windows產品拉開了金蝶分銷業(yè)務第一次大發(fā)展的序幕。目前，多數(shù)伙伴的規(guī)模和實力都接近金蝶的直屬機構。十幾年來，他們隨金蝶在管理軟件行業(yè)深耕細作，持之以恒，與蝶共舞。

　　分銷規(guī)范期：構建有競爭力的管理體系

　　“無論在什么時代，都必須明確自己公司的方向和定位。如果你有使命感，就不要謙虛，必須發(fā)出明確的信號告訴整個行業(yè)你是領導者，否則行業(yè)就會處在無序狀態(tài)。因為，若沒有方向，就沒有協(xié)作和互補。”

　　在2003年三亞渠道大會上，金蝶掌門人徐少春提出了“產品領先、伙伴至上”的發(fā)展戰(zhàn)略，構建合作伙伴生態(tài)鏈。這在金蝶的發(fā)展史上是濃墨重彩的一筆，它吹響了金蝶分銷大發(fā)展的號角。2004年6月，金蝶在北京發(fā)布KIS產品品牌，掀起了管理軟件的普及龍卷風暴。最重要的是，KIS是一個全分銷的產品，目前的很多核心伙伴正是因為抓住了這一發(fā)展契機而高速成長起來。

　　2005年6月發(fā)布的金蝶KIS專業(yè)版，如今已經成為當時預言的殺手級產品，這是公司對低端市場的一次戰(zhàn)略性亮劍。

　　2006年，集團將渠道部升級為一級部門。這是一個重要的信號，它標志著金蝶將會對分銷業(yè)務給予更多的政策、資源的傾斜。不僅如此，在當年3月份，公司更是分拆出專門負責KIS產品和營銷業(yè)務的小企業(yè)事業(yè)部，分銷部門的人數(shù)得到了空前的擴張。金蝶通過合作伙伴生態(tài)鏈計劃，大力發(fā)展咨詢、銷售、培訓、實施、服務和增值開發(fā)伙伴，也讓行業(yè)更多的存量資源發(fā)揮了巨大價值。這個策略將金蝶1500家分銷伙伴、2萬名金蝶和分銷伙伴的員工、50萬家金蝶客戶、每天200多萬名軟件使用者和上千萬名從業(yè)者的核心利益連接在一起，奠定了金蝶在管理軟件產業(yè)鏈中的地位。

　　近幾年的伙伴數(shù)量和分銷業(yè)績都實現(xiàn)了5倍速的增長，分銷收入成為公司的主要利潤來源。

　　回顧這四年，原渠道部總經理馮頡認為，關鍵做了兩件事情：第一件是構建了一個有競爭力的分銷管理體系，尤其是分產品、分等級的升降級機制，在渠道內改變了大鍋飯現(xiàn)狀，引入了競爭機制，即便遭遇到2003年的SARS危機，分銷業(yè)績非但沒有受到影響，反而因此超額完成業(yè)績，并實現(xiàn)同比增長85％的奇跡；第二件事情是讓分銷規(guī)范落地，實現(xiàn)分銷業(yè)務的垂直管理，分銷部門自2005年開始推動分銷業(yè)務信息化策略，構建分曉管理平臺。如今，這個平臺已經成為集團營銷業(yè)務的關鍵運作平臺。

　　分銷突破期：引領管理模式進步

　　根據(jù)金蝶的戰(zhàn)略部署，從現(xiàn)在起到2010年，金蝶的分銷隊伍將建設成為中國第一大渠道隊伍，有效覆蓋中國的每一寸土地。這對分銷的同事而言既是挑戰(zhàn)更是動力，這需要金蝶的分銷模式不斷創(chuàng)新，分銷體制更加規(guī)范，分銷隊伍更加專業(yè)。

　　2007年，金蝶集團發(fā)起新文化運動，重新確立公司的使命：引領管理模式進步、推動電子商務發(fā)展，幫助顧客成功。對于分銷，不僅考慮如何構建中國第一大渠道隊伍，更要思考如何讓現(xiàn)有的核心渠道上臺階，為伙伴復制我們的夢想和文化，復制成功的業(yè)務模式，復制能力。

　　2007年，金蝶的兩個分銷部門紛紛超額完成集團下達的業(yè)務目標，同比增長35％以上，標志著金蝶的分銷業(yè)務夯實基礎管理規(guī)范化，進入分銷突破階段；2007年，《電腦商報》評選金蝶為2007年度ERP渠道冠軍，評選KSPP（金蝶軟件渠道伙伴成功保障計劃）為卓越渠道計劃。

　　2008年，當我們的渠道伙伴大會在三亞召開的時候，渠道部組織拍攝的《在路上》MV讓全國的渠道伙伴感動不已。我們希望金蝶的分銷經理人做到“不是在伙伴那里，就是在去伙伴的路上”，我們要通過多走動的方式經營分銷伙伴，幫助伙伴成功。例如：從2005年開始延續(xù)的中期渠道會議，我們在2007改變了運作方法，分成全國七個區(qū)域召開。不但如此，我和家成兩人走訪分銷伙伴的行程估計不下20萬公里，更不用說總部其它甚至包括區(qū)域、機構的分銷和支持分銷的同事們。

　　目前，我們正處于分銷突破階段，最為典型的就是K/3產品要逐步實現(xiàn)完全由分銷伙伴經營，這是繼KIS之后公司分銷戰(zhàn)略又一個里程碑。

　　如今，負責分銷業(yè)務的組織規(guī)模已遠非2003年提出分銷戰(zhàn)略時候可比，根據(jù)集團最新的人力資源戰(zhàn)略部署，2010年分銷業(yè)務線的編制和投入將會實現(xiàn)更大的突破，分銷業(yè)務對于集團的貢獻將會實現(xiàn)結構性增長，那時候金蝶不僅僅是一個更大的公司，也是一個更強的公司。