最近，參與了多家企業(yè)的組織溫度調研，發(fā)現了一個現象：許多企業(yè)員工已不再只追求物質利益，而是具有多方面需要并且追求自我實現，而且越是知識型員工這種需求越明顯。其實，這類員工的數量多少和企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關，同時，員工的這種需求強度也與他所處的職業(yè)生命周期有很大關系，所以充分關注員工的職業(yè)發(fā)展愿望幫助員工實現職業(yè)追求是每個企業(yè)應該思考的問題。

那么，企業(yè)如何通過激勵員工成長來達到激勵并留住員工的目的呢？我想最根本的思路就是幫助員工獲得持續(xù)成長并通過各種激勵機制認可這種成長，這樣才能不斷點燃員工心中自我實現的夢想，實現企業(yè)留人的目的。以下解決思路和方法希望能對您有所啟發(fā)和幫助。

明確發(fā)展目標：讓員工感受企業(yè)舞臺

明確企業(yè)的使命、遠景、戰(zhàn)略目標、階段目標猶如向員工畫好企業(yè)的“大餅”。從實實在在的物質感受來講，雖然畫餅不能充饑，但從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更能激發(fā)人內在的潛能。如曹操巧妙運用“望梅止渴”的激勵法，將早已疲憊不堪的軍隊調動得快速前進，就是一個很好的例子。

在企業(yè)管理中，向企業(yè)內部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實表明，當企業(yè)的愿景契合了員工內心真正的愿望時，將會產生出一種強大的驅動力，能使人極具敬業(yè)精神，自覺投入、樂于奉獻，因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們?yōu)榱诉@個責任的完成而努力奮斗。相反一個沒有長遠目標的企業(yè)猶如茫茫大海上漂流的小舟會讓成員感到恐懼、不安，最近一個朋友告訴我她強迫自己離開了她服務五年的企業(yè)，唯一的理由就是看不到企業(yè)的未來。

一些老板也有非常清晰的使命、遠景和戰(zhàn)略目標，但苦惱的是自己對未來充滿信心、表現的也異常興奮，但員工甚至中高層管理者卻對此不以為然，甚至認為老板想法太超前、太異想天開了，換句話說企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略并沒有成為企業(yè)成員的使命、遠景，自然也不會起到激勵作用。所以，僅僅“畫餅”只是“萬里長征剛走了第一步”，接下來還要通過溝通、宣傳、培訓等方式反復灌輸讓員工知道“餅”的存在，感受到擁有足夠的空間來施展抱負。同時，企業(yè)還需要通過各種制度建設讓員工感受到“餅”和自己的關系，最后最重要的是通過目標管理把企業(yè)的目標和個人的目標、所得等聯系起來，讓員工知道通過自己的努力能夠分到屬于自己的那份“餅”。

總之，明確了使命、遠景、發(fā)展戰(zhàn)略，不僅能夠激發(fā)員工為之奮斗的熱情和動力，而且還能為企業(yè)留人明確方向，“好鋼要用到刀刃上”，實現戰(zhàn)略性留人，而非為留人而留人。

規(guī)劃發(fā)展通道：讓員工擁有發(fā)展空間

如果說明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標等于完成了“畫餅”的任務，那么如何把企業(yè)的發(fā)展遠景和個人的發(fā)展目標有機地結合起來就需要企業(yè)為員工規(guī)劃發(fā)展通道，或者說是職業(yè)跑道。換句話說留人最好的方式就是在企業(yè)內部來規(guī)劃他、發(fā)展他，讓他在你這個企業(yè)里一輩子都有不斷挑戰(zhàn)的工作做，實現員工的個人發(fā)展。

一些著名的跨國公司大都制定了職業(yè)發(fā)展文件，其中詳細規(guī)定了各個崗位的員工從進入公司開始的所有可以選擇的職務、職位、與之對應的能力和經驗以及對應的各種激勵措施。

比如微軟公司的“職業(yè)階梯文件”，鼓勵員工在企業(yè)內部通過崗位轉換來實現個人的發(fā)展，減弱了員工離職的意愿。

除了這種職業(yè)通道的設計外，還需要一套系統(tǒng)的員工開發(fā)機制來助推員工成長，比如通過績效管理系統(tǒng)和人才測評技術讓企業(yè)和員工認識到員工的優(yōu)缺點，從而通過員工的自發(fā)開發(fā)和組織開發(fā)來實現員工的成長，或者通過重新配置的方式及時調整員工的發(fā)展方向。

國內的企業(yè)由于管理基礎所限，做到像跨國公司那樣的細致情況有非常大的難度。在時間、精力和資源有限的條件下，需要在兼顧一般員工的同時，重點關注關鍵崗位或骨干員工。比如某零部件制造公司在為崗位規(guī)劃了晉升通道的同時，為內部的核心崗位（銷售經理、產品設計員、設備維修工）規(guī)劃了非常細致的技術發(fā)展路徑，并且建立了各種開發(fā)措施，很好地實現了對關鍵崗位人才的激勵和留用。

認可員工成長：讓員工感受進步喜悅

企業(yè)擁有了明確的戰(zhàn)略目標，建立了多種通道的職業(yè)發(fā)展路徑，在戰(zhàn)略目標和職業(yè)發(fā)展路徑的牽引下，通過企業(yè)和員工的共同努力，員工的工作能力得到了提升，經驗得到了積累。這種成長本身對員工來講就是很好的激勵，不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且能提升員工對企業(yè)的忠誠度。

為了對員工成長給與認可和激勵，首先需要在職業(yè)發(fā)展上給予員工認可，比如上面提到的微軟公司的“職業(yè)階梯文件”中規(guī)定隨著員工的成長，員工會晉升到相應的階梯，與之相對應的是培訓機會的增多、薪資福利待遇的增長等激勵措施，通過這種激勵讓員工感受到成長的喜悅。除了通用的職業(yè)發(fā)展路徑外，為了激勵那些遭遇“職業(yè)天花板”的頂級人才，一些企業(yè)甚至為他們設計了個性化的發(fā)展通道，比如聯想集團的分拆，在成就郭為的同時，也成就了新聯想。

除了發(fā)展通道這種“跳動式”的認可外，為了激勵那些能力尚未達到更高一級階梯的員工，企業(yè)可以通過引入寬帶薪酬，激勵員工在同一級階梯中成長發(fā)展，以實現對員工的彈性激勵和實時激勵。比如：在對那些能力還不足以晉升到“三級銷售經理”的四級銷售經理們根據個人能力的提升程度給與薪資的增長來實現對他們的激勵。

另外，在激勵員工成長方面，不同層次、不同崗位特點的員工可以采取不同的方法，對于那些學習曲線非常長的崗位，可以通過職業(yè)成長以及與之對應的薪酬、培訓等激勵措施去實現。而對于那些學習曲線很短的員工，除了根據個人的職業(yè)目標進行職業(yè)成長的激勵外，有時也可以通過“工齡補貼”、“終身聘用”等方式對員工的成長和對企業(yè)的忠誠給與激勵。

每個企業(yè)都希望自己的員工在工作中不斷學習、不斷進步，并且還不斷地通過培訓來提升他們，但有很多的企業(yè)由于缺乏系統(tǒng)的人力資源體系和制度作為支撐，不僅不能即時通過激勵機制認可員工的進步，同時也沒有為員工提供進一步成長發(fā)展的通道，使員工很快進入了職業(yè)疲倦的狀態(tài)，不僅影響了員工的績效提升，嚴重地會導致員工流出企業(yè)尋找新的發(fā)展機會。實踐證明那些對人才有強烈吸引力的企業(yè)，不僅提供給員工有競爭力薪資福利，還會給員工發(fā)展的希望，并不斷建立與完善促進員工成長和發(fā)揮員工能力的機制。