2008年，對(duì)中國(guó)人民來(lái)說(shuō)，是十分重要的一年。我們將隆重紀(jì)念改革開(kāi)放30周年。

　　——胡錦濤（2008年新年賀詞）

　　北京奧運(yùn)的盛大召開(kāi)，讓更多的人得以近距離體驗(yàn)中國(guó)改革開(kāi)放30年的發(fā)展奇跡。

　　這是中國(guó)人民的百年夢(mèng)想，也是中國(guó)由貧窮走向富強(qiáng)的標(biāo)志，從這個(gè)意義上來(lái)講，北京奧運(yùn)見(jiàn)證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成就。

　　2007年11月19日，國(guó)務(wù)院總理溫家寶在新加坡國(guó)立大學(xué)發(fā)表演講時(shí)說(shuō)，中國(guó)1978年貨物進(jìn)出口總額僅206億美元，2006年達(dá)到1.76萬(wàn)億美元，增長(zhǎng)了84倍，躍居世界第3位。他說(shuō)，中國(guó)改革開(kāi)放成就舉世矚目。

　　回顧中國(guó)的發(fā)展，溫家寶說(shuō)：現(xiàn)在的世界是開(kāi)放的世界，任何一個(gè)國(guó)家要發(fā)展，孤立起來(lái)，閉關(guān)自守是不可能的。

　　2008年7月9日，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布了2008年全球500強(qiáng)排行榜。在中國(guó)石化、國(guó)家電網(wǎng)、工商銀行這些“中字頭”入榜名單之外，人們首次看到了聯(lián)想和平安這兩家非國(guó)有企業(yè)的身影。

　　這兩家企業(yè)殺入這份全球商業(yè)最權(quán)威的財(cái)富榜單，被媒體解讀為“中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上開(kāi)天辟地的第一次”。

　　聯(lián)想從11人、20萬(wàn)元注冊(cè)資金起步，24年發(fā)展到今天，柳傳志被認(rèn)為“忍了常人所無(wú)法忍”；從13人成立的公司發(fā)展20年到今天，馬明哲在回顧平安成長(zhǎng)史時(shí)，也稱“布滿荊棘，充滿挑戰(zhàn)”。

　　這是“三千年未有之變局”，中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)艱難轉(zhuǎn)型，壓抑太久的商業(yè)力量爆發(fā)出驚人的威力。短短30年，我們看到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)是如何從萎靡不振變成精神抖擻的，看到中國(guó)企業(yè)是如何從窮酸自卑變成強(qiáng)大自信的，看到中國(guó)企業(yè)家是如何從懵懂茫然變成鎮(zhèn)定自若的。

　　管理百年：70年序幕與30年大戲

　　“要談管理應(yīng)該先看中國(guó)近百年的發(fā)展歷程，改革開(kāi)放的30年是場(chǎng)大戲，而此前的70年是場(chǎng)序幕。”北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司管理研究院負(fù)責(zé)人張之雄如是說(shuō)。

　　中國(guó)的近代工業(yè)始于洋務(wù)運(yùn)動(dòng)。洋務(wù)運(yùn)動(dòng)自19世紀(jì)60年代起首先建立一批軍工企業(yè)，如江南制造局、金陵機(jī)器局、福州船政局、天津機(jī)器局等。70年代籌辦海防后，洋務(wù)派決策人物認(rèn)識(shí)到必需建立燃料、采掘工業(yè)和交通、通訊業(yè)以滿足動(dòng)力、原材料和運(yùn)輸?shù)男枰?，并開(kāi)辟財(cái)源以支持“洋務(wù)新政”。

　　洋務(wù)運(yùn)動(dòng)雖然引進(jìn)西方近代工業(yè)技術(shù)與軍事裝備，但是，其決策人物的思想始終限在“變器不變道”的范圍。洋務(wù)派“新政”的根本目的是維護(hù)專制統(tǒng)治，而“中學(xué)為體，西學(xué)為用”則使他們?cè)谌菁{西方物質(zhì)文明的同時(shí)，對(duì)西方精神文明卻畏首畏尾。這使得洋務(wù)企業(yè)出現(xiàn)近代工業(yè)技術(shù)在陳舊管理方式之下的不諧和局面，最終嚴(yán)重制約了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。

　　早期的中國(guó)企業(yè)管理非常落后，充滿了封建主義的色彩。20世紀(jì)20年代，一些國(guó)營(yíng)企業(yè)和民族資本企業(yè)開(kāi)始陸續(xù)學(xué)習(xí)西方，實(shí)行一系列科學(xué)管理制度。例如，在“國(guó)營(yíng)”鐵路企業(yè)中推行的列車安全運(yùn)行制度，事故處理規(guī)則，客、貨運(yùn)規(guī)則，養(yǎng)路分等、分級(jí)規(guī)范，“獨(dú)立會(huì)計(jì)”（即獨(dú)自核算、自計(jì)盈虧）守則、各級(jí)負(fù)責(zé)人員職責(zé)細(xì)目，業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)導(dǎo)與集中統(tǒng)一指揮體制，以及技術(shù)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)、考核、晉級(jí)規(guī)定，運(yùn)價(jià)審核程序等一套做法，對(duì)建立鐵路營(yíng)運(yùn)秩序、減少行車事故等都起到一定的作用。

　　很多我們今天熟悉得的老字號(hào)就發(fā)端于那個(gè)半殖民地半封建的時(shí)代，這些老字號(hào)至今流傳很廣，為社會(huì)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，可以說(shuō)這是中華民族的無(wú)價(jià)之寶。盧作孚的“民生”實(shí)業(yè)，張謇的“大生”牌燈泡，宋裴卿的“東亞”牌毛紡織品，孟洛川的“祥”字號(hào)商業(yè)集團(tuán)，吳蘊(yùn)初的“天廚”牌味精，肖則可的“寶元通”百貨公司等等。近代優(yōu)秀民族企業(yè)為了便于宣傳自己的產(chǎn)品、提高企業(yè)的社會(huì)知名度、得到消費(fèi)者的認(rèn)可、都為產(chǎn)品起了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放泼Q。

　　改革開(kāi)放前，我國(guó)照搬前蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)和理論，建立了一套高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制。企業(yè)缺乏經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，沒(méi)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，管理只是一種封閉的生產(chǎn)型管理。1960年《鞍鋼憲法》提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理方法，1961年的《工業(yè)七十條》成為新中國(guó)第一個(gè)工業(yè)企業(yè)管理試行條例。

　　在這個(gè)時(shí)期，最有代表性的企業(yè)就是大慶。大慶的經(jīng)營(yíng)管理思想就是全國(guó)廣加宣傳推廣的大慶精神，它是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期經(jīng)營(yíng)管理思想的典型。

　　中國(guó)與世界的碰撞與融合

　　發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)走過(guò)了上百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)道路，形成了一整套成熟、科學(xué)的企業(yè)管理模式，創(chuàng)造了豐富的企業(yè)管理理論。引進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的企業(yè)管理理論和方法，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)多年來(lái)保持持續(xù)快速健康發(fā)展的重要因素之一。有專家指出，三十年的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)，簡(jiǎn)而言之可以說(shuō)，前十五年是向日本學(xué)管理，后十五年向美國(guó)學(xué)戰(zhàn)略。

　　20多年前，中國(guó)制定了以市場(chǎng)換技術(shù)、換管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)放方針，由此而形成了自1993年以來(lái)的第一波跨國(guó)公司投資熱潮。但是，在技術(shù)、工具層面的學(xué)習(xí)并沒(méi)有取得很好的效果，跨國(guó)公司仍然在向中國(guó)轉(zhuǎn)移尖端技術(shù)方面保持警惕；同時(shí)，有限的轉(zhuǎn)讓技術(shù)也早已失去保護(hù)的價(jià)值。

　　而今，中國(guó)企業(yè)終于從學(xué)習(xí)西方技術(shù)過(guò)渡到對(duì)西方管理思想的全面借鑒，一場(chǎng)“全盤西化”的改造運(yùn)動(dòng)正在更多的中國(guó)企業(yè)里興起。

　　中國(guó)企業(yè)把日韓企業(yè)作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿有一定的必然性和合理性。日本在“二戰(zhàn)”后重新崛起，到上個(gè)世紀(jì)80年代中國(guó)走改革開(kāi)放之路時(shí)，已成為全球僅次于美國(guó)的第二大經(jīng)濟(jì)體，而且形成了以豐田、索尼、佳能、松下等為代表的跨國(guó)公司群體；韓國(guó)緊隨其后，在80年代實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)起飛，且韓國(guó)也形成了三星、LG、現(xiàn)代等具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。

　　90年代以后，日本經(jīng)濟(jì)低迷期，而美國(guó)公司大量進(jìn)入中國(guó)，如互聯(lián)網(wǎng)、美國(guó)文化、迪士尼等，很適合中國(guó)快節(jié)奏的生活，還有美國(guó)的創(chuàng)新文化，深刻地影響著中國(guó)一代年輕人，影響了一代企業(yè)家，包括中國(guó)的商業(yè)模式、公司制度?，F(xiàn)在從整個(gè)世界角度看，中國(guó)最像美國(guó)，除了政治體制以外，像公司架構(gòu)、人的觀念都很像美國(guó)。

　　中國(guó)企業(yè)管理理論應(yīng)該是源自于中國(guó)本土企業(yè)管理的歷史和現(xiàn)實(shí)的理論。目前從中國(guó)企業(yè)管理理論的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，尚未形成中國(guó)企業(yè)管理的一般理論。

　　三大時(shí)代

　　30年的中國(guó)企業(yè)管理史毫無(wú)疑問(wèn)是一部變革的歷史。

　　30年的商業(yè)史，盡管被視為“機(jī)會(huì)主義”過(guò)度盛行的商業(yè)實(shí)踐，但無(wú)疑，中國(guó)企業(yè)也一直在追尋標(biāo)桿，而這些標(biāo)桿的認(rèn)定，其實(shí)背后都存在著對(duì)價(jià)值和能力的認(rèn)定：從盛田昭夫到韋爾奇；從科特勒到波特；從日本制造，到美國(guó)世紀(jì)，到韓流……但本土公司都沒(méi)有能決定性地成為其中任何一種類型。

　　回顧30年中國(guó)企業(yè)管理脈絡(luò)，大致可以分為三個(gè)階段：

　　啟蒙時(shí)代（1978-1991年）：在這個(gè)時(shí)代中，企業(yè)關(guān)心的是產(chǎn)品，在管理上開(kāi)始追求質(zhì)量，這個(gè)時(shí)代又可稱為“質(zhì)量時(shí)代”。

　　模仿時(shí)代（1992-2000年）：在這個(gè)時(shí)代中，跨國(guó)公司開(kāi)始全面進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始全面學(xué)習(xí)國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)，而此時(shí)企業(yè)更為關(guān)注的是如何把產(chǎn)品賣出去，這個(gè)時(shí)代又稱為“營(yíng)銷時(shí)代”。

　　創(chuàng)新時(shí)代（2001-2008年）：隨著2001年中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)代，做正確的事似乎比正確地做事更為重要，這個(gè)時(shí)代又可稱“戰(zhàn)略時(shí)代”。

　　相應(yīng)的，中國(guó)企業(yè)管理從上世紀(jì)末的“引進(jìn)吸收”階段步入到如今的“消化創(chuàng)新”階段，在從過(guò)去的“英雄權(quán)威”開(kāi)始走向“制度權(quán)威”；企業(yè)運(yùn)作也正在從“感性發(fā)展”走向“理性引領(lǐng)”，從“經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向、文化導(dǎo)向”。

　　30年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)管理一直處在錯(cuò)綜復(fù)雜的變化之中，從向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到加入WTO，傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理相互滲透和交錯(cuò)，而今，我們又面臨著知識(shí)時(shí)代全新的管理規(guī)則的挑戰(zhàn)，既要補(bǔ)課，又要?jiǎng)?chuàng)新；舊的還沒(méi)打破，新的尚未建立，中國(guó)企業(yè)的管理正處在一個(gè)重要的關(guān)口上。

　　回歸管理的本質(zhì)

　　德魯克認(rèn)為，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于結(jié)果。

　　中國(guó)30年來(lái)的企業(yè)管理，實(shí)際上囊括了西方三百年的工業(yè)化管理歷程，使用童工與流程再造同時(shí)并存；而官商利潤(rùn)和顧客利潤(rùn)也交織在同一個(gè)企業(yè)里，尤其是中國(guó)本土消費(fèi)市場(chǎng)本身的龐大，更是使得成功容易變得走樣，所以評(píng)論中國(guó)企業(yè)管理一定要十分謹(jǐn)慎。我們需要小心翼翼地將珍珠從垃圾中剝離出來(lái)，而剝離的標(biāo)準(zhǔn)就是兩個(gè)最基本的管理問(wèn)題：利潤(rùn)來(lái)自哪里？效率來(lái)自哪里？這兩個(gè)問(wèn)題，今天已經(jīng)有了基本的共識(shí)，或者說(shuō)是西方企業(yè)管理的共識(shí)，即：利潤(rùn)來(lái)自滿足顧客、效率來(lái)自分工流程。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)管理而言，需要處理好科學(xué)化管理和人性化之間的平衡。很多企業(yè)把科學(xué)管理看做血汗工廠的生存法則，把人性化看做散漫，這是一個(gè)致命的誤區(qū)。

　　一是科學(xué)化管理如何到位？用個(gè)形象的說(shuō)法，當(dāng)一個(gè)習(xí)慣于日出而作、日落而息的農(nóng)民，進(jìn)入到現(xiàn)代企業(yè)工作時(shí)，無(wú)論他有著多么靈巧的個(gè)人智慧，他都必須學(xué)會(huì)八點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班、不隨地大小便，這是基本的前提。中國(guó)改革開(kāi)放僅僅二十多年的時(shí)間，大多數(shù)的老板和企業(yè)家，都是憑借著無(wú)師自通的商業(yè)本能在管理企業(yè)，缺乏對(duì)于“組織功能”的常識(shí)性認(rèn)識(shí)，尤其是蔑視數(shù)字、蔑視制度的現(xiàn)象隨處可見(jiàn)，在這種狀況下，越是試圖挖掘傳統(tǒng)商業(yè)智慧，對(duì)于中國(guó)企業(yè)管理的傷害就越是巨大。

　　二是管理人性的尺度如何把握？歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）組織行為學(xué)博士、現(xiàn)任教于中歐國(guó)際工商學(xué)院的肖知興在清談性質(zhì)的著作《中國(guó)人為什么組織不起來(lái)》中，對(duì)中國(guó)企業(yè)的組織問(wèn)題進(jìn)行了分析，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)組織能力發(fā)展經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：第一階段是基于私人關(guān)系的原始組織；第二階段是基于軍事化控制和洗腦式文化的機(jī)器式運(yùn)作的低級(jí)組織；第三階段是真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的智慧型組織。智慧型組織的價(jià)值核心，是“平等”二字。肖知興認(rèn)為，做企業(yè)的核心道理是“把人當(dāng)人看”。他寫道，成功企業(yè)家的特點(diǎn)在于，他們不僅僅滿足于簡(jiǎn)單地訴諸經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制，而是能夠深入到精神層面，和他們的員工展開(kāi)精神上的對(duì)話，形成共享的價(jià)值觀，從而真正發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制的效用，促進(jìn)企業(yè)全面合作機(jī)制的開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)組織的成長(zhǎng)。

　　30年歸“零”

　　“我們是一邊跑一邊回頭學(xué)走路。”這是一位中國(guó)企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)的判斷。

　　一方面，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，已經(jīng)很不容易；另一方面，又要不斷地回頭解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題。這種倉(cāng)惶上路的緊張感似乎是很多企業(yè)家共同的心理體驗(yàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中他們必須完成諸多使命：產(chǎn)權(quán)改造、激勵(lì)機(jī)制、管理變革、塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等等，而這些問(wèn)題根本就不在一個(gè)層面上

　　讓我們穿越波瀾壯闊的中國(guó)管理史卷，去甄尋那些珍貴的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展從當(dāng)初的“又快又好”發(fā)展演變到今天追求“又好又快”，從最初的“大開(kāi)放、大發(fā)展”格局演變到如今的“科學(xué)發(fā)展觀”確立。在此背景下，中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革經(jīng)歷了上世紀(jì)后二十年的初步探索，進(jìn)入本世紀(jì)初，則馬上步入改革的“深水區(qū)”，進(jìn)入“攻堅(jiān)階段”；中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從上世紀(jì)的“粗放式”發(fā)展，演變到今天的“戰(zhàn)略性構(gòu)想、精細(xì)化運(yùn)作”。目前，中國(guó)企業(yè)已從上世紀(jì)的“走出去”探索步入到本世紀(jì)初的直面全球化挑戰(zhàn)；從“外部機(jī)會(huì)導(dǎo)向型”發(fā)展，步入到本世紀(jì)初的“能力導(dǎo)向型”發(fā)展。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，過(guò)去的成功并不代表未來(lái)也一定成功；所有的一切，包括戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等等都是工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造顧客目的的工具；是工具就不應(yīng)被崇拜，就不應(yīng)該抓住不放。當(dāng)這些工具不能幫助達(dá)到目的時(shí)，就應(yīng)沒(méi)有任何心理障礙，果斷地將它們舍棄。

　　2008拐點(diǎn)與第四個(gè)階段的開(kāi)啟

　　2008年，是北京奧運(yùn)之年，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)開(kāi)始周期性調(diào)整之年，二者同時(shí)出現(xiàn)是不是一種巧合。奧運(yùn)會(huì)之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨一系列不確定、不穩(wěn)定因素影響，包括美國(guó)經(jīng)濟(jì)走弱對(duì)中國(guó)出口增長(zhǎng)的影響、房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展可能出現(xiàn)的周期性調(diào)整、原材料價(jià)格上漲帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難等，對(duì)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，需要高度警惕。“世界工廠”這個(gè)名頭如果最初還讓我們有些沾沾自喜，現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)已經(jīng)充滿了嘲諷的意味。

　　而今天“中國(guó)制造”要面臨的挑戰(zhàn)，除了要應(yīng)付各種“標(biāo)準(zhǔn)”之外，還有更復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境：周邊亞洲國(guó)家更低廉的勞動(dòng)成本、西方廠商對(duì)環(huán)保和用工條件更苛刻的要求，甚至對(duì)反“中國(guó)制造”的國(guó)際情緒。

　　在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，我們正迎來(lái)管理的第四個(gè)階段，在這個(gè)階段中，有三個(gè)關(guān)鍵詞——未來(lái)管理、全球整合、社會(huì)責(zé)任。

　　未來(lái)管理。隨著網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)正趨于全球一體化，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)疑更加殘酷，昨天公司靠一個(gè)偶然的因素成功了，明天就可能面臨諸多困境。

　　你再也不能使用傳統(tǒng)企業(yè)的管理方法，來(lái)試圖管理未來(lái)新型的公司形態(tài)了。

　　全球整合。中國(guó)新一代企業(yè)家必須具備“全球視野”和“創(chuàng)新意識(shí)”的內(nèi)在素質(zhì)。向全球整合企業(yè)模式轉(zhuǎn)換也給社會(huì)各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。

　　社會(huì)責(zé)任。“承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”已經(jīng)不是一道選擇題。在國(guó)際合作伙伴越來(lái)越將“社會(huì)責(zé)任”當(dāng)作合作前提，而公眾也將其視做一種衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，如何將“社會(huì)責(zé)任”價(jià)值最大化，成為各企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。