高度重視強(qiáng)化這些長(zhǎng)期關(guān)系的企業(yè)，往往都仍然能在當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境下獲得贏利，這些企業(yè)堪稱“精英企業(yè)”。“企業(yè)精英”指的就是那些在行業(yè)和市場(chǎng)不景氣的情況下，仍能克服重重困難，在行業(yè)與市場(chǎng)中相比那些失敗者，仍取得出色經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)與個(gè)人。

　　在瞬息萬變的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，什么才是一成不變的真正價(jià)值？

　　答案是，解決問題的根本方法不會(huì)來自外部，而是存在于企業(yè)本身。有一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則經(jīng)常被人忽略：只有滿意的顧客才能為企業(yè)帶來利潤(rùn)，而要贏得和留住開心的客戶，需要一群開心的員工。這價(jià)值原則是驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)的準(zhǔn)則。

　　價(jià)值驅(qū)動(dòng)型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，都會(huì)遵循一條基本理念：要想獲得持久的成功，必須努力培養(yǎng)、促進(jìn)與各個(gè)層面的客戶關(guān)系，包括員工、顧客以及其它諸如股東、零售商、廣告媒介、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

　　高度重視強(qiáng)化這些長(zhǎng)期關(guān)系的企業(yè)，往往仍然能在當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境下獲得贏利，這些企業(yè)堪稱“精英企業(yè)”。“企業(yè)精英”指的就是那些在行業(yè)和市場(chǎng)不景氣的情況下仍能克服重重困難，在行業(yè)與市場(chǎng)中，相比那些失敗者仍取得出色經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)與個(gè)人。

　　下述四家公司是在五個(gè)關(guān)鍵方面表現(xiàn)出色的企業(yè)代表。在同類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)普遍下降或行業(yè)不景氣的時(shí)期，它們卻在各自的主營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造了非比尋常的佳績(jī)。

　　愛德華.瓊斯是一家私營(yíng)金融咨詢公司，與員工、客戶建立了長(zhǎng)期的信賴關(guān)系。盡管美國(guó)小型經(jīng)紀(jì)業(yè)處于嚴(yán)重蕭條的市場(chǎng)環(huán)境，公司的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)卻實(shí)現(xiàn)了2位數(shù)的增長(zhǎng)。

　　高露潔公司是總部設(shè)在紐約的家用產(chǎn)品零售巨頭，在218個(gè)國(guó)家占據(jù)的市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)，同時(shí)銷售利潤(rùn)也在不斷增加。

　　總部設(shè)在香港的最大電動(dòng)工具制造、銷售商之一——創(chuàng)科實(shí)業(yè)，在滿足顧客與投資者需要的同時(shí)，創(chuàng)造了輝煌的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。其在家得寶的營(yíng)業(yè)收入占總收入的40％.

　　而美國(guó)零售商貨柜商店公司，則于1978年改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，通過聘用、培訓(xùn)和遠(yuǎn)高于同行企業(yè)的薪酬，組建了一個(gè)具有超強(qiáng)解決問題的員工團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建了輔助客戶進(jìn)行家居裝修的連鎖零售商店。

　　愛德華.瓊斯：一切圍繞客戶需求而動(dòng)

　　愛德華.瓊斯對(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系的重視，使其于2002年、2003年兩度榮登《財(cái)富》雜志“100家最佳雇主”排行榜榜首。在行業(yè)陷入低谷的2002年，公司仍然保留了全部25278名雇員。愛德華。瓊斯的成功，歸因于兩大經(jīng)驗(yàn)：

　　一是善待員工。在《財(cái)富》雜志的調(diào)查中，即便是處于極其艱難時(shí)期，97％的員工仍然對(duì)企業(yè)的管理誠(chéng)信、薪酬福利、小型辦公室與無裁員政策給予了極高的評(píng)價(jià)。公司把工資總額的3％用于人員培訓(xùn)，員工人均年培訓(xùn)時(shí)間達(dá)到149小時(shí)，每一名新投資代理人的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)平均為7.5萬至10萬美元。此外，公司還為員工提供利潤(rùn)分紅和員工持股待遇。

　　公司每年從10萬名求職者中甄選聘用其中的4％，其中只有20％的人擁有證券業(yè)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)人以前都是教師、會(huì)計(jì)、律師、快餐店經(jīng)理和推銷員等等。可以說，公司是有目的地尋找能夠?yàn)楣緞?chuàng)造出色業(yè)績(jī)的人才。

　　二是建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶關(guān)系。100多年來，愛德華。瓊斯始終堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)理念：拒絕短線交易、避免廉價(jià)股和期權(quán)期貨交易、不提供網(wǎng)上交易。所有這些原則，都是為了鞏固經(jīng)紀(jì)人與客戶之間的長(zhǎng)期關(guān)系。

　　企業(yè)的發(fā)展歷程對(duì)這些原則做了非常明確的闡釋。企業(yè)創(chuàng)始人愛德華。瓊斯之子特德。瓊斯把公司描述為：“把華爾街搬到緬因街的一群普通人”，即面向普通大眾的金融企業(yè)。他深入密蘇里州、伊利諾伊州的鄉(xiāng)村地區(qū)登門拜訪，調(diào)查那里的委托人是否享受到了應(yīng)有的服務(wù)。這些委托人多是一些領(lǐng)取退休金的人和小業(yè)主，投資額最少的只有1萬美元。他們的信任直到現(xiàn)在，仍然是企業(yè)成功的保證。

　　在早期，企業(yè)一度瀕臨破產(chǎn)邊緣，公司的資本只剩100萬美元。由于沒有能力為大機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，于是便把所有精力投向長(zhǎng)期的個(gè)人投資者。

　　資本的匱乏迫使公司調(diào)整了戰(zhàn)略決策。他們采納了管理大師彼得。杜拉克的話，即“做生意的目標(biāo)就是贏得并保有一個(gè)客戶”，以及邁克爾。波特的準(zhǔn)則——“戰(zhàn)略對(duì)各方利益的權(quán)衡”，塑造了一個(gè)雇員樂于為之工作、敬業(yè)的企業(yè)。

　　員工喜歡在愛德華。瓊斯工作，因?yàn)楣镜幕顒?dòng)始終與客戶的需求保持密切一致。正是這一原則，愛德華。瓊斯最后放棄了諸如期貨交易等許多業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些活動(dòng)對(duì)個(gè)人長(zhǎng)期投資客戶沒有意義。同時(shí)，公司以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為單位評(píng)估利潤(rùn)率，并基于此做出眾多決策，從電訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)到賬目票據(jù)，都是以滿足客戶需要為唯一出發(fā)點(diǎn)。

　　高露潔公司：企業(yè)業(yè)績(jī)至上

　　高露潔公司的成功，是基于其對(duì)細(xì)節(jié)的近乎狂熱的精益求精的追求。公司創(chuàng)建于1806年，總資產(chǎn)達(dá)93億美元，其贏利在家用產(chǎn)品這一高利潤(rùn)率的行業(yè)中獨(dú)占鰲頭。以牙膏及其他家用品為拳頭產(chǎn)品的高露潔公司，覆蓋了全球218個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中75％的銷售額來自美國(guó)本土之外的地區(qū)。

　　高露潔的成功，關(guān)鍵在于CEO魯本。馬克的經(jīng)營(yíng)原則。他把企業(yè)業(yè)績(jī)置于個(gè)人的名望之上。馬克并不熱衷于大型的購(gòu)并與業(yè)務(wù)剝離，而是不斷完成或超額完成企業(yè)的季度利潤(rùn)指標(biāo)。

　　在馬克掌管公司的19年內(nèi)，高露潔只進(jìn)行過2次大型購(gòu)并，并且放棄了不占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，把全部精力投入到4個(gè)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：口腔保健用品、個(gè)人保健用品、家用清潔劑和寵物食品。這種專注的經(jīng)營(yíng)策略，在1998年收到了回報(bào)：高露潔牙膏一舉超過了寶潔的佳潔士，成為美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷的牙膏品牌。

　　與其經(jīng)營(yíng)策略相一致的是，馬克非常重視利潤(rùn)率，并為此設(shè)定了長(zhǎng)期的利潤(rùn)目標(biāo)，又根據(jù)這一目標(biāo)對(duì)成本實(shí)行嚴(yán)格控制，從而提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。他通過合并生產(chǎn)與批發(fā)部門、自動(dòng)化改造設(shè)備落后的工廠、出售與主營(yíng)業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)等方式提高了利潤(rùn)率。同時(shí)，公司減員幅度超過50％，從1984年高峰期的8萬人，降到現(xiàn)在的38500人。高露潔嚴(yán)格控制成本的方式，使公司的利潤(rùn)額逐年遞增，而其牙膏在美國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格，從1991年到2001年卻從未上漲過1分錢。

　　1996年，高露潔合并了廣告業(yè)務(wù)，將Y&R廣告公司作為獨(dú)家代理，提升了廣告效果，同時(shí)，進(jìn)一步節(jié)約了企業(yè)支出。從那時(shí)起，企業(yè)的廣告拍攝量減少了25％，負(fù)責(zé)廣告事務(wù)的辦公室也從100個(gè)減少到12個(gè)，但同時(shí)卻維持了高水平的市場(chǎng)營(yíng)銷。Y&R的經(jīng)理人員每年2次拜訪高露潔總部，每次都用2天時(shí)間與馬克及其他高管理人員一起對(duì)公司的廣告進(jìn)行總結(jié)。顯然，對(duì)于一位管理著價(jià)值90億美元企業(yè)的CEO來說，如此重視廣告的做法無疑是史無前例的。

　　創(chuàng)科實(shí)業(yè)：用技術(shù)贏得顧客

　　創(chuàng)科實(shí)業(yè)（TTI）是一家專營(yíng)電動(dòng)工具與地板保養(yǎng)設(shè)備的上市公司。在過去的5年間，公司的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)率都高于同行其他企業(yè)。公司的前身是一家名為馬可。波羅公司的小型經(jīng)銷商，主營(yíng)五金與家用設(shè)備。其時(shí)，公司總裁兼CEO霍斯特。帕德威爾說：“我們發(fā)現(xiàn)，作為一家經(jīng)銷商，我們很難控制產(chǎn)品質(zhì)量，而且我們也無力為客戶提供設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品。”

　　基于此，1985年，霍斯特與合伙人羅伊。鐘在香港建立了第一間生產(chǎn)廠房，接著，公司又于1990年成功上市。從一開始，2人就采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，逐漸使TTI發(fā)展成為全球性的電動(dòng)工具生產(chǎn)企業(yè)，2002年總銷售額高達(dá)12.5億美元，其中超過10億美元來自電動(dòng)工具的銷售。而且，TTI公司預(yù)計(jì)2003年的銷售將增加20％到30％，從而成為在銷售量和銷售額方面均屬第二大對(duì)北美地區(qū)的電動(dòng)工具供應(yīng)商。

　　TTI充分利用新的技術(shù)發(fā)展來滿足客戶的要求。“我們的產(chǎn)品性價(jià)比非常出色。”帕德威爾說，“產(chǎn)品價(jià)格從來不是最便宜的，但如果客戶把質(zhì)量、特色、創(chuàng)新性與價(jià)格放在一起綜合考慮，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品就是最佳選擇。要做到這一點(diǎn)，要求相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)敏感、豐富的產(chǎn)品知識(shí)、嚴(yán)格的質(zhì)量管理、出色的客戶服務(wù)（對(duì)公司人才亦如此）、高投入的生產(chǎn)設(shè)備，以及能夠進(jìn)行批量運(yùn)輸?shù)膹?qiáng)大的產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)。”

　　這一發(fā)展哲學(xué)成為TTI發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。隨著20世紀(jì)80年代電池技術(shù)發(fā)展，無電線電動(dòng)工具產(chǎn)品由于其方便性而逐漸普及。TTI把握住了這一新興趨勢(shì)，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向無線工具與電池箱的生產(chǎn)與研發(fā)。1986年，TTI為Sears公司提供了第一批三種無線工具產(chǎn)品。到1988年，又進(jìn)一步擴(kuò)大了生產(chǎn)范圍，銷售量超過100萬件。

　　TTI公司還通過一系列具有遠(yuǎn)見的購(gòu)并，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的擴(kuò)張。例如，帕德威爾就把公司2000年對(duì) Ryobi品牌的購(gòu)并，視為東西方力量的優(yōu)勢(shì)結(jié)合：TTI從西方獲得創(chuàng)新技術(shù)與市場(chǎng)反饋，同時(shí)在低成本地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)。從1988年起，TTI把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了中國(guó)的東莞地區(qū)。

　　此外，TTI對(duì)設(shè)計(jì)、工程技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷與貨物運(yùn)輸?shù)恼麄€(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了充分的整合，節(jié)約了大量的產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間，大大加快了對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度。因此，自從被TTI兼并以來，Ryobi品牌在北美地區(qū)所占的市場(chǎng)份額，在3年內(nèi)增長(zhǎng)了2倍。

　　貨柜商店：解決客戶難題的文化

　　貨柜商店公司是擁有28家商店的美國(guó)私營(yíng)零售商，專營(yíng)家居裝修產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)充分證明：專注企業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展，可以促進(jìn)企業(yè)外部利潤(rùn)的增長(zhǎng)。2001年，貨柜商店的銷售收入高達(dá)2.39億美元，2002-2003年，連續(xù)2年榮登《財(cái)富》雜志“最適宜工作的100家美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)”次席，而且提供了相當(dāng)不錯(cuò)的福利，是零售業(yè)中薪資水平最高的企業(yè)之一。

　　貨柜商店公司在設(shè)定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，始終把企業(yè)文化與人的因素放在第一位。公司創(chuàng)建人之一、CEO基普。廷德爾認(rèn)為，要維持企業(yè)文化，促進(jìn)員工發(fā)展，必須保證企業(yè)的年銷售增長(zhǎng)率達(dá)到20％至22％.公司企業(yè)文化的核心就是全力營(yíng)造條件，幫助客戶解決各種疑難問題。這就要求公司在銷售人員的技能與產(chǎn)品知識(shí)方面進(jìn)行投資，使他們能夠嫻熟地為客戶介紹產(chǎn)品并為其排憂解難。“我們希望顧客得到情緒上的愉悅。”廷德爾說：“我們希望看到顧客在裝修了一套衛(wèi)生間設(shè)備后興高采烈好幾天后，再把這些愉悅轉(zhuǎn)告給鄰居和親朋好友。”

　　為保持這種高水平的“客戶稱心滿意”，貨柜商店公司聘用了“最優(yōu)秀”的人才，廷德爾形容為“可以調(diào)動(dòng)全部的創(chuàng)造力、熱情與洞察力，全身心投入到客戶服務(wù)之中”。企業(yè)的一個(gè)基本信念是，一名出色的人才可以抵得上三個(gè)普通優(yōu)秀的員工。因此，廷德爾的理念是：堅(jiān)持不懈，一定要找到這種最出色的人才！

　　為留住這些最優(yōu)秀的人才，貨柜商店公司給出比行業(yè)平均水平多50％甚至1倍的薪金。公司的薪金支出占銷售收入的10％，而同行企業(yè)的比例僅為3％到4％.高薪政策帶來了實(shí)惠：公司每年人員流動(dòng)率僅為8％，遠(yuǎn)低于120％的零售業(yè)流動(dòng)率平均水平。

　　員工也經(jīng)常幫助公司招聘人員，介紹自己的親戚、朋友甚至客戶前來應(yīng)聘。一旦獲聘用，員工在第一年必須接受235小時(shí)的產(chǎn)品培訓(xùn)，以后每年有平均162小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間，遠(yuǎn)高于零售業(yè)每年只有7小時(shí)的平均水平。

　　貨柜商店公司不斷對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們傳授各種銷售方法。每天2次例行的銷售人員碰頭會(huì)，經(jīng)常會(huì)對(duì)員工講解正確與錯(cuò)誤的銷售方法，幫助提高銷售業(yè)績(jī)，以及產(chǎn)品創(chuàng)意、每日銷售目標(biāo)與鼓勵(lì)士氣的活動(dòng)。公司每天都向員工傳達(dá)當(dāng)日銷售結(jié)果，并不斷向各級(jí)員工反復(fù)重申企業(yè)的工作重點(diǎn)與方向。這樣做的結(jié)果，帶來了高敬業(yè)度：高達(dá)94％的員工感覺，這些活動(dòng)對(duì)自己帶來了積極的影響。

　　廷德爾與其他企業(yè)創(chuàng)建者們二十五年如一日地保持著這種企業(yè)精神。管理團(tuán)隊(duì)不斷努力，持續(xù)改造企業(yè)，制定了一些諸如“創(chuàng)建優(yōu)異商店”等非常實(shí)際的奮斗目標(biāo)。正是這些目標(biāo)激勵(lì)著企業(yè)不懈前行。