脈鏈位于哈薩克斯坦8萬平方米的公共海外倉

產能過剩正在無差別地襲擊電動工具行業(yè)。

作為全球最大的電動工具生產基地，2023年中國產量占全球總產量的60%以上，出口率達80%以上，出口量穩(wěn)居世界第一。

電動工具包括有線/無線的電鉆、電錘、電鋸、角磨機、電動扳手、電動螺絲刀、割草機等，主要應用于建筑、裝修、機械加工、園林等領域。與房地產行業(yè)、工業(yè)化進程及個人手工DIY消費強相關。

過去二十多年，隨著中國房地產繁榮和工業(yè)化發(fā)展，電動工具迎來了高速發(fā)展，成為了歐美、日本等國際知名電動工具品牌的制造基地，培育了上萬家工廠。但隨著全球經濟進入“低增速常態(tài)”，國內制造成本上升，這些以代工為生的工廠，正在遭受來自品牌和生產兩端的擠壓。

如何找到結構性生存機會，是整個電動工具產業(yè)帶面臨的挑戰(zhàn)。為此，億邦智庫深度調研了永康產業(yè)帶工廠。

01

產業(yè)帶之殤：卷價格沒有出路

浙江永康是中國的“電動工具之都”。從1974年全國第一臺角向磨光機誕生，已有超1700家電動工具生產及配套企業(yè)，50余類電動工具系列產品，出口量占全國的三分之一。永康的電動工具產品銷往全球100多個國家和地區(qū)，流傳著“全世界10把電動工具中，有5把來自永康?！?/p>

與東莞電動工具企業(yè)以生產家用級（DIY）產品為主不同，永康的電動工具企業(yè)主要面向專業(yè)級市場，以OEM/ODM代工為主。億邦智庫調研永康電動工具產業(yè)帶發(fā)現(xiàn)，十億以上規(guī)模企業(yè)少，絕大多數(shù)工廠年產值僅幾千萬。大部分工廠高度依賴大客戶代工訂單，通常根據(jù)客戶訂單需求采購零部件組織生產，產業(yè)帶供應鏈自給率高，以快速響應效率和低價為核心競爭力。

近幾年在疫情影響和全球經濟降速中，品牌不斷壓降工廠代工價格，生產成本卻一直在漲。導致同行內卷，毛利縮水。熬著虧損找生機，是這些工廠真實的生存狀態(tài)。

從全球經濟大環(huán)境看，出海依然是確定性路徑，如何出去卻是一個挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的卷價格已然走不通。從產業(yè)發(fā)展規(guī)律看，要么向東南亞等低成本市場轉移，要么走自主品牌提升溢價。

向東南亞等勞動力洼地市場轉移往往適合自帶供應鏈效應的超級企業(yè)，或者勞動密集型產業(yè)如紡織、制鞋等，對強供應鏈依賴性企業(yè)并不適合。浙江永康絕大多數(shù)電動工具企業(yè)規(guī)模小，單打獨斗能力弱，高度依賴產業(yè)帶供應鏈，無法走遷移之路。

似乎只剩下品牌化一條路。但品牌化該如何走？亦是一個挑戰(zhàn)。

脈鏈旗下CROWN（皇冠）品牌與日本牧田（Makita）同屬專業(yè)級電動工具

億邦智庫觀察到，電動工具行業(yè)頭部有實力的企業(yè)抓住鋰電化、智能化技術趨勢，通過產品創(chuàng)新，發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢，跑出了中國速度，實現(xiàn)了品牌化轉型。尤其通過跨境電商瞄準歐美家庭消費DIY場景，誕生了眾多具有產品創(chuàng)新力的中國品牌。但在電動工具專業(yè)級市場，尤其高端產品線，仍然被德國博世（Bosch）、日本牧田（Makita）、美國得偉（DeWalt）和米沃奇（Milwaukee）等品牌牢牢占據(jù)。

對大多數(shù)維持在生存線上的電動工具工廠來說，企業(yè)體量小，缺錢缺人才，既沒有資金投入創(chuàng)新研發(fā)，更沒有長期投入建設自有品牌、在海外營銷開拓市場的能力。似乎只能被牢牢困在被擠壓的生產線上，騰挪不得。

他們該怎么辦？脈鏈提出了一條共享集群品牌模式新路徑。

02

產業(yè)帶出海新選擇：集群品牌模式

產業(yè)帶出海是產業(yè)帶轉型升級高質量發(fā)展的出路，旨在借力中國獨有的產業(yè)帶供應鏈資源優(yōu)勢，協(xié)同產業(yè)鏈上下游企業(yè)（如原材料供應商、不同工具品類工廠、服務商等），共享基礎設施、技術、市場渠道等資源，形成聚沙成塔的集合競爭力，對抗內卷和經貿風險。

脈鏈提出的產業(yè)帶出海落腳點為“集群品牌”，旨在讓產業(yè)帶工廠以品牌形式走出去，賺到品牌溢價，突破制造業(yè)低價內卷。

億邦智庫調研發(fā)現(xiàn)，以經營了二十多年的CROWN（皇冠）品牌為基點，脈鏈構建了一個集合電動工具品牌、產業(yè)帶制造工廠和海外銷售渠道于一體的生態(tài)圈，通過開放和深度鏈接，形成了一個高度緊密的出海高速通路。既解決了工廠沒有品牌、沒渠道走不出去的難題，也幫助海外渠道對接國內優(yōu)質工廠、擴品類做大規(guī)模。

集群品牌與傳統(tǒng)的品牌模式不一樣，是一種共享開放的品牌合作新模式。以CROWN（皇冠）為例，原來為脈鏈公司自有品牌，主營角磨機等電動工具，產品的研發(fā)、銷售、營銷都由脈鏈公司主導，生產由脈鏈自己工廠和外協(xié)代工廠完成。整個體系是圍繞品牌的一個封閉系統(tǒng)，品牌方和工廠、渠道之間是一個零和博弈關系。

開放為集群品牌后，脈鏈將CROWN（皇冠）品牌授權給了合作工廠、海外渠道，變成了一種合作共生的透明關系。工廠可以和渠道直接對接，溝通市場需求、產品研發(fā)、定價，談出自己的利潤空間。銷售渠道則可以直接連接豐富多樣的中國優(yōu)質產能，參與到產品研發(fā)，從單一品類向多品類擴展，做大做強市場。

目前，CROWN（皇冠）品牌已從電動工具擴展到手工具、園林工具、焊接工具等五金工具品類，成為一個超級集群品牌。

作為品牌授權方，脈鏈為工廠提供品牌、訂單、研發(fā)服務、產品檢測服務、海外多區(qū)域銷售渠道、在海外本地化的產品展示推介及履約等服務，為海外銷售渠道則提供品牌、產品尋源采購、工廠資源對接、品控、訂單管理等供應鏈服務。

脈鏈智利區(qū)域服務中心

據(jù)了解，脈鏈已在哈薩克斯坦、俄羅斯、全球布局15個區(qū)域服務中心、50多個售后網(wǎng)點，實現(xiàn)了銷售、倉儲、服務、制造前置，大幅提升了區(qū)域市場銷售機會和履約效率。2025年，脈鏈計劃加速迪拜、沙特、越南等區(qū)域中心建設，目標完成30個區(qū)域服務中心建設，帶著工廠落地海外區(qū)域本土市場。

相較于單個品牌出海，集群品牌出海的成本更低、效率更高。如果是單個品牌出海，要建設門店，需要一定數(shù)量的SKU展示，品類少了不足以支撐門店陳列，品類多了庫存資金占用大。庫存、店面、營銷等成本沒有規(guī)模銷售支撐，難以為繼。集群品牌則通過共享品牌分散了成本，讓不可行變成了可能。

脈鏈的集群品牌模式，核心是透明，通過制定透明的利益分配機制，嚴格的品牌管理標準，充分發(fā)揮了電動工具產業(yè)上下游合作伙伴各自的優(yōu)勢，彌補了單個企業(yè)的短板，找到了一條協(xié)同共生、價值共享的出海路徑。通過一個平臺（五金工具產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺）、九大服務（品牌化、國際化、本地化、資本化、生態(tài)化、市場推廣、數(shù)字化、買家端銷售服務、賣家端品牌服務），脈鏈讓產業(yè)帶里的所有工廠都有了走向國際化的機會。

2025年，為達成入駐1000個工廠、打造20個集群品牌的年度目標，脈鏈將在3月上海國際五金展邀請30多家俄羅斯客戶“走進來”。4月份，將組織產業(yè)帶工廠“走進中亞”，推動產業(yè)帶與中亞經貿合作，開拓中亞市場。與此同時，脈鏈還將舉辦第五屆脈交會等數(shù)十場海內外交流活動，深度鏈接服務國內產業(yè)帶工廠和海外客戶。

03

脈鏈的覺醒：把中國工廠高質量帶出去

脈鏈前身是1983年成立于浙江省永康市的皇冠電動工具，以OEM/ODM業(yè)務起家，已深耕電動工具行業(yè)30多年。雖然一開始主要做代工貼牌業(yè)務，但脈鏈一早就開始自有品牌的孵化。經過十多年沉淀，其自有品牌CROWN（皇冠）已在“一帶一路”30多個國家市場占有率位列第一。

2018年，皇冠正式改名脈鏈，轉型服務商，通過將自有品牌CROWN（皇冠）開放共享，探索產業(yè)集群品牌出海模式。

在這個模式里，品牌不再只屬于脈鏈，而是共享于工廠、銷售渠道，工廠借力CROWN（皇冠）這樣有一定市場影響力和競爭力的品牌走出去，有了品牌身份，具有了品牌溢價，而不再是可以隨時被客戶替換的無名之輩。渠道可以放心地投廣告、做營銷，甚至建立統(tǒng)一的品牌售后服務體系，做強做大市場，不用擔心供應鏈跟不上。

據(jù)了解，目前脈鏈在非洲的合作伙伴，每年投入CROWN（皇冠）品牌的營銷費用達五六百萬，在區(qū)域市場有統(tǒng)一的CROWN（皇冠）品牌門店形象，售后印有CROWN（皇冠）品牌的統(tǒng)一服裝。將CROWN（皇冠）品牌做到了區(qū)域市場第一，市場占有率超30%，遠超一眾國際一線品牌。

脈鏈埃及售后服務中心

脈鏈的集群品牌共享模式之所以可以跑通，基于幾個因素。

第一，有影響力的品牌資源和品牌打造經驗。脈鏈已經成功打造了一個專業(yè)級工具品牌CROWN（皇冠），該品牌在區(qū)域市場具有極高的認知度和滲透率。品牌在中國電動工具行業(yè)是稀缺資源，縱觀國內電動工具行業(yè)，生產DIY家用級和半專業(yè)級電動工具產品的企業(yè)占據(jù)了絕大多數(shù)，專業(yè)級品牌稀少。脈鏈愿意將自己的品牌開放共享，本身對工廠和銷售渠道均具有吸引力和價值。同時，脈鏈具有在海外市場打造一個中國品牌的經驗，可以復制到其他品牌，形成品牌矩陣。

第二，掌握核心區(qū)域市場渠道資源。脈鏈在過去三十多年積累了100多個國家和地區(qū)的3.5萬家銷售終端，這些資源開放給工廠可以直接帶來訂單。據(jù)了解，在某非洲國家，脈鏈的區(qū)域合伙人具有極強的政府關系，可以在政府進口配額中拿到稀缺的資格。例如水泵類的產品，當?shù)卣唤o三四個進口配額，CROWN（皇冠）就占了其中之一。

第三，有資源有創(chuàng)業(yè)格局的團隊。脈鏈創(chuàng)始人徐偉強作為廠二代接班人，相比父輩具有更前瞻的戰(zhàn)略眼光和布局能力，看到了中國電動工具產業(yè)帶的痛點，也看到了“一帶一路”國家的市場機會，愿意讓渡利益構建更長遠、更創(chuàng)新有競爭力的商業(yè)模式。

億邦智庫了解到，目前脈鏈已有CROWN（皇冠）、DWT（迪威拓）、TOSAN（托盛）、MYTOL（脈拓）四個集群品牌，覆蓋工業(yè)級、專業(yè)級、半專業(yè)級和家庭消費級全場景，產品涵蓋電動工具、手工具、園林工具、焊接工具等13大品類，超6萬個SKU。

? 億邦智庫觀察

億邦智庫研究認為，脈鏈是中國外貿領域品牌意識覺醒的先鋒代表，是具有劃時代創(chuàng)新格局的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。脈鏈將在海外已有市場影響力的品牌開放為集群品牌，一是以高于海外市場同類產品平均水平的質量標準，組織工廠高標準生產，配套檢測實驗室，讓中國制造以高質量底氣出海。二是基于數(shù)字化平臺，推進品牌的數(shù)字化授權和管理，推進跨境供應鏈的數(shù)字化運營，讓外貿供應鏈效率更高，國內外產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)合作伙伴利潤更豐厚，形成長效共贏的產業(yè)數(shù)智化跨境生態(tài)。億邦智庫將繼續(xù)跟蹤解讀脈鏈平臺的商業(yè)模式探索實踐。