確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)管理中的一件難事。多數(shù)企業(yè)的做法或者是參考同行業(yè)其他企業(yè)的做法，或者是拍腦袋。我們講科學(xué)化的薪酬制定過程，要充分考慮兩個(gè)方面的因素：一是薪酬和績效之間的相關(guān)性如何，進(jìn)而薪酬是否能夠真正激勵(lì)員工的工作動力。二是薪酬是如何和績效發(fā)生相關(guān)的，進(jìn)而又如何和員工的工作積極性相關(guān)的。此第二點(diǎn)，需要我們設(shè)計(jì)嚴(yán)格的績效方案，制定詳細(xì)的績效考核指標(biāo)庫，將績效指標(biāo)點(diǎn)一方面跟員工的業(yè)績點(diǎn)、能力點(diǎn)、態(tài)度點(diǎn)掛鉤，另一方面跟員工的薪酬點(diǎn)掛鉤。這里討論第一點(diǎn)，薪酬與員工工作動力的相關(guān)關(guān)系如何，試圖回答是不是薪酬高了，員工的工作動力就強(qiáng)的問題。

　　心理學(xué)家達(dá)里爾-貝姆 Daryl Bem在研究個(gè)人行為決定個(gè)人態(tài)度的社會現(xiàn)象（限定在個(gè)人感覺的范疇）時(shí)，于1972提出了自我覺知理論，其中有一個(gè)觀點(diǎn)是過度合理化效應(yīng)，應(yīng)用到薪酬和員工工作動力的關(guān)系上，可以解釋為：

　　 1、如果沒有預(yù)期的報(bào)酬，人們可以將自己的工作行為歸因于自己的興趣。

　　2、如果員工因工作出色而獲得的贊揚(yáng)能讓他們覺得自己更有能力和更成功的話，能增強(qiáng)員工的動力。如果我們能恰當(dāng)?shù)亟o予報(bào)酬，可以提高員工的創(chuàng)造力。

　　3、如果報(bào)酬是為了控制員工，而且員工自己也相信是報(bào)酬導(dǎo)致了他們的努力，那么這會降低員工對工作的內(nèi)在興趣。

　　這里的問題在于老板給員工薪酬的態(tài)度和員工對薪酬的感受：當(dāng)老板明顯是為了控制別人而事先付出不相稱報(bào)酬時(shí)，就會發(fā)生過度合理化效應(yīng)。此時(shí)員工將努力工作歸因于高薪和被控制，而不是歸因于自己的能力和興趣；如果老板報(bào)酬和贊賞是針對員工的成就（那會讓他們覺得"我很善于如此"），則報(bào)酬會增加員工的內(nèi)部動機(jī)。這時(shí)員工將工作出色歸因于自己的能力，而不是報(bào)酬。

　　我們發(fā)現(xiàn)，如果老板想實(shí)現(xiàn)控制的愿望，高薪可以提供幫助。但此時(shí)帶來的是組織文化的變質(zhì)和員工對薪酬的惡性攀比，貝姆所說的過度合理化效應(yīng)出現(xiàn)了。如果老板想實(shí)現(xiàn)調(diào)動員工積極性的愿望，那么科學(xué)的設(shè)定績效和薪酬結(jié)構(gòu)，讓薪酬更有針對性，每一分錢都用得恰到好處，就顯得更加重要?？偨Y(jié)一下，就是相比薪酬的高低而言，薪酬的針對性更加重要。套句俗話，"一份耕耘一份收獲"，"讓好鋼用在刀刃上".管理是個(gè)苦差事，偷懶是達(dá)不到目的的。

　　 本文作者系北大縱橫管理咨詢公司合伙人王啟軍