在企業(yè)的發(fā)展過程中,戰(zhàn)略咨詢公司往往扮演著重要的角色。九牧王與君智戰(zhàn)略咨詢的合作,堪稱一次成功的典范。從“五褲四區(qū)”的戰(zhàn)略規(guī)劃到門店動線的優(yōu)化調(diào)整,從產(chǎn)品系列的重新梳理到品牌傳播形象的轉(zhuǎn)變,君智咨詢憑借其新一代戰(zhàn)略和全程陪跑的落地服務(wù),助力九牧王實現(xiàn)了從邊緣到主流的華麗轉(zhuǎn)身。這背后,是君智咨詢對服裝行業(yè)趨勢的精準(zhǔn)把握,更是其“以客戶成果為榮”價值觀的生動體現(xiàn)。

以下是欽文和九牧王總經(jīng)理林澤桓,君智咨詢合伙人、行業(yè)部總經(jīng)理汪全,君智咨詢九牧王項目負責(zé)人羅芬的訪談:

一、危機?亦是機會

林澤桓:九牧王是1989年成立的,到現(xiàn)在為止已經(jīng)36年了。

欽文:作為企業(yè)二代,你是哪一年回到九牧王這個企業(yè)的?

林澤桓:2014年畢業(yè)之后,我就立馬回到了公司。從專員開始做起,到后面的品牌電商等崗位進行輪崗。到2018年的時候,我就跟著子品牌去到了上海工作。

欽文:為什么不在九牧王這個主品牌了?為什么要去一個子品牌?

林澤桓:我當(dāng)時是這么一個感覺,九牧王那時候的產(chǎn)品其實我自己也不會穿。我們?nèi)パ驳甑臅r候,感覺門店和商品很老。但是讓我去改吧,我好像又沒有那個能力能改。

欽文(左)與九牧王總經(jīng)理林澤桓(右)

欽文:那你后來為什么又回來了呢?

林澤桓:我2020年8月份回來的。當(dāng)時林董(九牧王董事長林聰穎)看到整個市場的服裝變化,也感覺說再這樣繼續(xù)下去的話,九牧王可能兩年、三年、五年、八年就倒閉了。

欽文:這么嚴重嗎?

林澤桓:因為整個市場變化很快,消費者年輕化又很快,但九牧王的老化卻沒有被改善。在2019年的時候,九牧王40歲以下的消費者只有6%。

欽文:這么少啊。

林澤桓:對,大部分的消費者都40多歲、50多歲、60歲。林董(九牧王董事長林聰穎)也有感覺不對、一直想變,但是又不知道往哪里變。

當(dāng)時,我父親在調(diào)研國內(nèi)眾多服裝品牌的轉(zhuǎn)型案例時發(fā)現(xiàn),真正實現(xiàn)較為成功轉(zhuǎn)型的,只有波司登。波司登集團董事局主席兼總裁高德康向我父親提到,他們是找了君智去幫助波司登從外部視角重新看待波司登現(xiàn)存的問題。到底消費者要什么?然后幫助波司登去重新梳理戰(zhàn)略。

跟高總聊完后我就去跟君智老師了解,是怎樣一個合作方式?怎么看待九牧王?從那個時候開始我才感覺說,有戲了有戲了,要轉(zhuǎn)型了。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,重回主流

2020年,九牧王與君智咨詢達成合作。彼時品牌正面臨增長瓶頸與方向迷失的問題。

君智的介入,為九牧王帶來了系統(tǒng)性的戰(zhàn)略重構(gòu)。從“賣什么”轉(zhuǎn)向“為什么而賣”,核心在于重新定義品牌與主流消費者的關(guān)系。

在2010年前后,九牧王擔(dān)心單一褲裝業(yè)務(wù)難以支撐企業(yè)的長期增長,開始嘗試產(chǎn)品系列化,逐步引入上裝等搭配品類,同時推進加盟體系的擴張。這一階段,品牌一度希望通過“系列化”打破增長瓶頸。

但從2012年到2019年,品牌進入了戰(zhàn)略搖擺期。九牧王到底是要主打褲裝,還是向上裝全面發(fā)力?是繼續(xù)聚焦正裝西褲,還是向休閑褲、牛仔褲等多元風(fēng)格延展?

欽文(右)與君智咨詢九牧王項目負責(zé)人羅芬(左)

欽文:我很好奇的是,君智到底是怎樣幫助九牧王從戰(zhàn)略的制定到落地的陪跑這個全鏈路的?你們是怎么做的?

林澤桓:剛好君智負責(zé)九牧王項目的羅芬老師今天在這里調(diào)研,你也可以跟她聊一下,可以看一下她的角度是怎樣的。

欽文:你們合作過程中有拍過桌子嗎?

林澤桓:不止拍桌子,他們差點就說“不服務(wù)你們九牧王了”,我們也差點跟他們說“你們也別來了”,這種分歧還是有的。(笑)

羅芬:剛開始我們要落地“五褲四區(qū)”的時候,九牧王零售總就跟我們說,你們君智做過零售嗎?要不你們給我們來打個樣?就讓我們自己去門店調(diào)整。

欽文:九牧王門店以前是一個區(qū),君智調(diào)成了“五褲四區(qū)”,而且是把之前賣得非常好的產(chǎn)品放到后場。正常的經(jīng)營都是把賣得好的產(chǎn)品放在前面,為什么你們會反其道而行?

羅芬:九牧王其實需要的是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的商務(wù)休閑風(fēng)格雖曾是品牌強項,但對年輕人而言卻顯得過于“正統(tǒng)”,甚至有些“過時”。舉個例子,拿我們給九牧王門店規(guī)劃落地的“五褲四區(qū)”來說,如果依然將這些形象強勢地陳列在前廳,年輕消費者往往不會走進店內(nèi)。

所以我們幫助九牧王門店開始調(diào)整動線,將牛仔褲、戶外褲等更貼近年輕人生活方式的產(chǎn)品置于前場。老顧客依舊會因品牌信任而進店,而年輕人則可能被新品類吸引,從而愿意“再看一眼”。

通過產(chǎn)品呈現(xiàn)、場景重構(gòu)與動線優(yōu)化,九牧王在傳承品牌資產(chǎn)的同時,也逐步建立起與年輕消費者的情感連接。

欽文:調(diào)完之后的業(yè)績是怎樣的?

羅芬:戶外褲和牛仔褲的增長是非常棒的。

林澤桓:嗯,就這兩個區(qū)塊的增長,一個是60%,一個是100%以上的增長。調(diào)完之后我們40歲以下的年輕顧客增長到46%。

羅芬:我們認為這一批新的客群,它會給品牌未來注入很多新的力量。

我們剛跟九牧王接觸時就覺得,九牧王是一個非常有匠心精神的品牌,產(chǎn)品品質(zhì)做得極致。但問題也很明顯:品牌與消費者之間出現(xiàn)了脫節(jié)。

在今天這個時代,品牌除了要專注于做好自己認為好的產(chǎn)品,同時也要看到外面大家的需求。大家的需求發(fā)生了什么樣的變化?

欽文:那君智是基于怎樣的判斷,給九牧王做出了這個“五褲四區(qū)”的這樣一個策略?

羅芬:我們通過訪談幾千名男性消費者之后,發(fā)現(xiàn)他們衣柜中的褲裝大致可以分為五類:運動褲、戶外褲、休閑褲、牛仔褲和西褲。

我們也是根據(jù)這個發(fā)現(xiàn),把九牧王的門店分成了四個區(qū),在四個區(qū)里面我們精選了五條功能獨特的褲子,它覆蓋了男性所有的穿著場景。同時這個上裝也是匹配這條褲子去設(shè)計的,給到男性的是一站式購物的選擇。

欽文:但戰(zhàn)略想法能不能落地,最終還要看企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行體系能不能跟得上。它前端有幾千家門店,后端還有很多環(huán)節(jié)。這個是如何保證落地的?

羅芬:我們也是在痛苦中進行摸索。服裝行業(yè)的鏈路很長,從產(chǎn)品企劃、研發(fā)、評審、訂貨、生產(chǎn),到終端門店與導(dǎo)購,每一個環(huán)節(jié)都可能成為落地的障礙。

欽文:這個鏈路是很長的。

羅芬:每個鏈路都會出現(xiàn)不同程度的問題,就很有可能讓這個戰(zhàn)略落不下去。

為了破解鏈路斷裂的問題,去年我們首次引入“工作坊”機制,將涉及戰(zhàn)略執(zhí)行的各部門拉到同一張桌子上,共同梳理、共創(chuàng)流程,打通從總部到門店的每一個節(jié)點。

君智協(xié)助九牧王“五褲四區(qū)”全國戰(zhàn)略宣講

三、年輕化只是表象,邊緣化才是根源

欽文(左)與君智咨詢合伙人、行業(yè)部總經(jīng)理汪全(右)

欽文:君智是怎樣保證每一次給客戶提供的這個戰(zhàn)略解法是科學(xué)的?或者是容易接近成功的?

汪全:這是個好問題。君智成立十多年,也是選擇了一條比較難的路,因為傳統(tǒng)的咨詢往往止步于“交付報告”。而君智選擇的是“為成果負責(zé)”,不僅給出方向,更關(guān)注落地。

第一,在每一次戰(zhàn)略制定前,君智會進行“五維研究”:一是行業(yè)趨勢,二是競爭環(huán)境,三是顧客認知,四是企業(yè)運營,五是企業(yè)家愿景和企業(yè)文化價值觀。

前四項是客觀現(xiàn)實,而第五項往往決定了一個戰(zhàn)略能不能真正激活整個企業(yè)。找到企業(yè)的特質(zhì),與外部趨勢相結(jié)合,才能釋放最大勢能。

第二,在我們研究的過程中,我們內(nèi)部會檢驗確認這個策略的正確性。

第三,基于這個策略我們會和企業(yè)開研討會,去看這個策略在企業(yè)現(xiàn)階段的落地性。

最后,在策略落地的過程中,我們會不斷地基于變化、基于我們在市場上的洞察,去做調(diào)整。

欽文:邊打邊調(diào)的是戰(zhàn)役,但是戰(zhàn)略是一錘定音。

汪全:是的。所以我們把企業(yè)所有的經(jīng)營活動分成了三類,第一類叫戰(zhàn)役,第二類叫戰(zhàn)備,第三類叫基礎(chǔ)運營。

基礎(chǔ)運營可以理解為企業(yè)日常的經(jīng)營活動,保證企業(yè)經(jīng)營的正常流轉(zhuǎn)。企業(yè)戰(zhàn)備更上一層樓,需要很多部門長期沉淀的能力,比如說產(chǎn)品的研發(fā)、渠道的拓展和布局,相當(dāng)于企業(yè)的一個內(nèi)功。

而戰(zhàn)役是每一年企業(yè)會調(diào)動多部門去拿到認知和經(jīng)營雙成果的,我們讓顧客重新認知到九牧王的褲子是非常好的。不光褲子好,上裝也很不錯。同時這個認知變化了當(dāng)然會帶來經(jīng)營成果。所以戰(zhàn)役一定是雙向成果,有些增長的并不一定是好事。

欽文:明白。所以我可以理解為,企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)增長不一定是好的增長,但是經(jīng)營指標(biāo)和顧客認知的雙重增長一定是非常好的增長。

汪全:是的。

欽文:我們今天上午跟林澤桓聊了一下,九牧王從2011年上市之后一直到2019年這個期間,它的戰(zhàn)略方向一直是非常亂的狀態(tài),當(dāng)時你是怎么看待這個問題的?

汪全:九牧王遇到的問題,其實是整個男裝行業(yè)逐漸脫離主流,有些被邊緣化了。這個男裝品牌的競爭對手在這個時代已經(jīng)不是其他男裝品牌了,更重要的競爭對手是休閑、運動、戶外這些非男裝品牌。

我們經(jīng)?？吹胶芏辔覀兎?wù)的企業(yè)高管在通勤或者會議的場合穿的是戶外品牌,簡約、高品質(zhì)、多功能,價格對比經(jīng)典男裝也不算貴,所以這種替代性就會很強。

我們找到了競爭對手以及現(xiàn)在的主流客群為什么買或不買?我們才能夠真正地解決問題。

欽文:嗯,不管是服裝企業(yè)還是其他老牌企業(yè),他們當(dāng)下都面臨一個很重要的課題,就是年輕化。你怎樣看待服裝品牌企業(yè)的年輕化問題?

汪全:首先這個課題是現(xiàn)實存在的,但這里面有一個比較大的誤區(qū),就是“年輕化”這三個字。

因為品牌要跟著時代的發(fā)展、跟上年輕主流的節(jié)奏,這和我要做年輕人的生意其實是兩件事情。對于一些品牌來說,強行讓一部分年輕人去喜歡自己,是有難度的;第二,他們的消費能力,包括品牌忠誠度都不一定好。

所以如果只把這些課題籠統(tǒng)地定義為年輕化是有問題的,它到底是需要品牌對接的人群年齡變小一些?還是購買實力變強一些?還是說從原來的傳統(tǒng)渠道到新的主流渠道?這其實是不一樣的。

欽文:從九牧王這個案例來講,其實不存在年輕化的問題,存在的是你被邊緣化的問題。

汪全:對。如果核心要解決的是邊緣化,以及從老商務(wù)感變成品質(zhì)感,他需要讓自己的渠道從百貨的進店、男裝樓層躍遷到現(xiàn)在主流的shoppingmall樓層里面。這是第一個渠道的變化。

第二,我也需要把更好的產(chǎn)品拿出來讓顧客看到,原來九牧王不僅僅是商務(wù)男褲專家,而是所有的男性褲子做得都非常好。這是渠道的變化,產(chǎn)品的變化,包括五褲四區(qū)的變化,以及整個品牌傳播形象的變化,它是一個系統(tǒng)的解法。

欽文:您覺得中國服裝產(chǎn)業(yè)在當(dāng)下面臨的問題是什么?

汪全:如果只說一個點的話,作為服裝來說最需要警惕的叫“風(fēng)尚化陷阱”。

欽文:風(fēng)尚化陷阱?怎么理解?

汪全:我們可以理解為它是企業(yè)在追逐流行的時候,錯誤地認為這種表層的流行符號、顧客臨時的情緒熱點變成了自己的差異化價值,導(dǎo)致整個市場的價值空心化、創(chuàng)新的同質(zhì)化。

它的危害就是企業(yè)的增長和衰敗是隨著潮流的起伏而變化的。但是,好的企業(yè)是能夠穿越周期的。

欽文:明白。您服務(wù)了中國那么多優(yōu)秀的服裝企業(yè),我們再探討一個話題,中國的服裝產(chǎn)業(yè)這么發(fā)達,供應(yīng)鏈也這么成熟,為什么中國的服裝品牌沒有出來一個世界級的品牌呢?

汪全:其實大家買服裝里面有一個關(guān)鍵的點叫“覺得它好看”,這背后講的是大家對于它除了實用價值之外的情緒價值。這個情緒價值其實來自于“對這個品牌的價值認同度”,而這個品牌的價值認同度其實來自于文化,就是國家文化的價值認同度。

我認為無論是服裝還是其他時尚的東西,它都是文化的載體。所以等到中國文化、中國故事在世界范圍內(nèi)真正有影響力,中國的服裝品牌才能夠真正地走出去。

九牧王閃耀巴黎時裝周

四、二代接班,從接力到革新

欽文:你在企業(yè)內(nèi)部有受過質(zhì)疑嗎?

林澤桓:那肯定有,我確實年齡淺、資歷淺。那么在接班的過程中,最痛苦的點就是你要把這些人全部拉到統(tǒng)一的思想,而且要讓他們信服你、去支持你的工作。

欽文:你認為客觀來講,二代接班的優(yōu)勢是什么?

林澤桓:二代最大的優(yōu)勢其實就是你的一代。一代創(chuàng)業(yè)者為企業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ),積累了資源與威信。對我來說,關(guān)鍵是如何在原有的組織結(jié)構(gòu)中,建立起邏輯化、體系化的新秩序,同時借助父輩的經(jīng)驗和影響力,為改革護航。

二代為什么能成長?或者成長得比較快?是因為你敢去試錯,你有資源去試錯,它能無限縮短你的成長時間。

欽文:嗯,有試錯的底氣。這也是一種優(yōu)勢。

你父親當(dāng)年靠12臺縫紉機起家,立志要把九牧王做到中國男褲第一。那你接班后,你的目標(biāo)是什么?

林澤桓:我的目標(biāo)其實很清晰,分為幾個階段。

第一步,是先活下來。在中國市場,我們要實現(xiàn)品牌的年輕化,讓九牧王繼續(xù)保持活力,并通過以“男褲”為核心,帶動整體品類的增長,進而推動企業(yè)業(yè)績的整體提升。

第二步,是走出去。目前我們已經(jīng)在籌備進入東南亞市場,希望通過這一步,讓九牧王走向國際化。

這兩步,都屬于業(yè)務(wù)層面。

但其實我還有第三個目標(biāo),也是我更看重的——員工的成長和保障。我父親常說,這些員工跟著九牧王打拼了這么多年,背后是一個個家庭。所以我始終在思考:我能不能帶領(lǐng)團隊,給他們更高的收入、更好的待遇、更有競爭力的獎金?以及一個更積極、可持續(xù)發(fā)展的工作環(huán)境?

其實我的愿望很簡單:員工在九牧王工作是開心的,是有未來的。企業(yè)不能停滯不前,不進則退。而我的責(zé)任就是讓企業(yè)進步,也讓團隊有盼頭、有奔頭。

以上是訪談記錄內(nèi)容,在這次探訪過程中,可以看出九牧王逆勢增長的三點原因。

第一,從二代的角度來講。林澤桓身上更多的是一種謙遜、低調(diào)、務(wù)實。也看到了中國很多老牌企業(yè)在把接力棒交給下一代、再創(chuàng)輝煌的這種希望。

第二,九牧王的成功是找對了一個非常正確的戰(zhàn)略咨詢公司,甚至是戰(zhàn)友。它不僅提出正確的戰(zhàn)略,還深入地幫助企業(yè)去落地陪跑,而且陪跑的顆粒度是很細很細的。君智的價值觀是“以客戶成果為榮,以價值創(chuàng)造者為本”。這句話非常有力量。

第三,還要回歸于九牧王這家成立了36年的老牌企業(yè)。它用36年的時間始終專注于做一條好褲子的工匠精神、以及敢于大刀闊斧改革的魄力,恰恰是中國經(jīng)濟發(fā)展的一個很好的基石。

最后希望通過九牧王這條深度訪談,不光是能給中國新一代創(chuàng)業(yè)者一些啟發(fā),也能給到中國更多老牌企業(yè)一些參考。